讲了这么多期创新理论，有不少朋友私下问我们：“白老师，您讲的这些理论，有些过于超前了，能不能接地气一些，和我们讲一下，到底企业发展的过程中，该从哪些方面去进行创新？”

　　这样的问题其实有很多，基本上华彩每写一篇文章，都会有朋友来问。本着“为客户创造价值”的服务理念，这一期，我们就着重来研究一下，一些国际知名的创新案例。

　　自1991年成立以来，现已发展成为一家屡获大奖的全球设计和创新公司，通过设计创造积极的影响，运用以人为本的方法，帮助公共及私营部门进行创新并为市场输送新的创意。IDEO将自身定位为：设计有意义的产品，锻造品牌策略，开发数字体验的全球领先商业创新机构。

　　IDEO的创新文化是在不断解决问题中形成的，当然这里的创新不是仅仅从科技创新的角度可以解决的，更重要的是创新思维—设计思维。20多年发展过程中，设计思维的成功，离不开洞察与换位思考、质疑与批判、毫无顾忌的想象、以及容忍失败这四种创新文化。

　　1.洞察换位思考：IDEO认为洞察力就是把人放在首位，从他人的生活学习，观察人们那些不假思索的、下意识的行为；观察人们没有做的，倾听人们没有说出来的；观察极端人群，甚至于，我们应该以被观察者的角度换位思考，以此来提取洞察，激发未来的商品。

　　2.质疑批判：质疑是对现有既存的方法、设计、体系等的质疑，批判是对任何不合理或不美好事物的反对精神。质疑与批判不是为了打倒旧事物，而是为了客观的发现旧事物的可取和不可取之处各在哪里

　　3.大胆想象：IDEO认为想象力是洞察思维而展开，或者根据大自然的启发，以天马行空自由度进行广泛的联想，只有想象力才可能开发全新的体验。

　　4.容忍失败：进行创新设计之中普遍吸纳外界意见，最大化交集。在创新的进行过程中，不过分看重结果，容忍失败，鼓励失败，认为失败是一种新的开始

　　IDEO的创新激发机制可以从三个维度进行思考：奖励机制、使命式激发机制和内生式激发机制。IDEO通过设计一系列的创新奖励机制进行创新激发，通过崇高的战略定位进行创新激发，通过流程设计激发项目人员创新的内生动力。

　　1.奖励机制：需求确定阶段：潜在需求的确定，奖励相关人员项目总额5%；项目设计阶段：重大创新设计、核心方法的确定，奖励相关人员项目总额5%；项目实施阶段：关键实施人员，奖励相关人员项目总额5%。

　　2.使命感激发：IDEO定位为设计有意义的产品，锻造品牌策略，开发数字体验的全球领先商业创新机构。这种战略定位的设计本身就具有很强的感召力，能够激发项目人员的使命感。这种使命感是一种外向的推动，并且这种推动持续的时间往往很长。IDEO通过这种战略定位能够激发项目人员极强的使命感

　　3.内生激发：在IDEO的文化建设中，非常注重项目人员自身创新意识的培养，当项目人员进行项目操作时，其往往进行天马行空的想象，进行非常有创造力的创新。这种内生激发属于项目组成员自身激发。但是这种激发需要外在激发的结合，才能发挥更好的作用。

　　IDEO创新激发机制是一种”内＋外“到”自循环“的过程；内部激发，外部推动，最终实现创新激发的内部自循环，持续推动创新。站在集团角度上看，集团在进行创新激发时应该设计合理的激发制度，通过使命、责任等设计激发相关人员的内生动力，最终实现创新激发机制的长效运行

　　IDEO的创新转化机制可以从其流程设计中得到体现。IDEO由了解终端用户开始，专注聆听他们的个人体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求和渴望，并以此为灵感踏上设计之旅。

　　IEDO形成的思维矩阵，使创新的充分程度、饱和程度、价值充分地发挥和表现出来。该思维矩阵主要运用了四种创新思考工具，包括汇聚和发散、分析与综合、头脑风暴、视觉思维。

　　1.汇聚和发散：IDEO认为设计思考者所采用的过程，是发散阶段和汇聚阶段的规律交替，每个重复的过程与前一次相比都会更聚焦，也更关注细节。在发散阶段，新的选择会出现。在汇聚阶段恰恰相反，是做出选择的时候。

　　2.分析与综合：IDEO认为创造过程依赖于综合，即把各个部分整合在一起创造出完整想法的过程。一旦数据收集完成，就有必要将所有数据筛查一遍，并辨别出其中有意义的规律。分析与综合同等重要，而且在创造选项和做出抉择的过程中，二者扮演者重要角色。

　　3.头脑风暴：头脑风暴法并不一定是产生想法的终极手段，而且也不能被纳入每一个组织的框架中。但是当目标是找到各式各样的想法时，头脑风暴法就证明了自己的价值。在创造想法方面，没有比头脑风暴法更合适的了。

　　4.视觉思维：IDEO认为可以利用思维导图、2×2矩阵和其他视觉框架工具，用以探索和描述各种想法，这种视觉思维能够更准确的表达我们的想法。视觉思维不仅局限于客观展示，还可以进行思维表达，其并不需要人具备绘画技巧。

　　IDEO作为一家总部位于美国、客户遍布全球的设计公司，目的在于为顾客设计出拥有“完美消费体验”的产品，IDEO因为设计出了更具人性化的计算机、个人数字助理和其他高科技产品而名声大噪。典型的产品有Palm V掌上电脑、宝丽来的I-Zone照相机、Steelcase的Leap座椅以及Zinio的互动杂志浏览软件，为Oral-B设计的儿童用牙刷。如今企业的定位已经从单纯的设计公司转变为商业创新咨询机构。

　　IDEO企业的出类拔萃更在于它独特的工作方式：它旨在教导客户如何利用人类学者、图形设计师、工程师和心理学家的视角来观察消费者世界，进而为客户出谋划策。利用独特的工作技巧让工作充满乐趣，例如“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”等等。

　　企业强调的是与消费者换位思考、万事都有可能的集体讨论方式，通过制作实物模型使解决方案形象化，借助技术寻找创新的解决方案。

　　达沃斯论坛，也就是世界经济论坛（World Economic Forum）是以研究和探讨世界经济领域存在的问题、促进国际经济合作与交流为宗旨的非官方国际性机构。

　　达沃斯论坛会员是影响全球未来经济发展的1000多家顶级公司，共同遵守遵守论坛“致力于改善全球状况”的宗旨。达沃斯论坛与所有主要国际组织有着密切的合作关系，以道德公正和学术诚信为行为准则核心，致力于彰显企业家精神，造福全球公众利益，同时坚持最高的治理标准。

　　通过与世界主要国际组织合作，达沃斯论坛不但关注世界经济、区域经济、行业经济、科技进步等经济相关问题，同时关注政治事件、军事事件、社会事件、安全问题等，通过探讨世界经济、解决国际争端等来完成改善世界状况的使命。

　　1988年，希腊和土耳其在签署“达沃斯宣言”使双方在战争的边缘悬崖勒马。在1994年，以色列外长希蒙·佩雷斯与巴解组织领导人亚瑟·阿拉法特通过达沃斯论坛就加沙和杰里科地区问题达成协议。

　　达沃斯创始人克劳斯·施瓦布创造了“利益相关者理论”或称“利益相关者管理方式”，认为企业管理者要想成功管理一家企业需要考虑各方利益：不仅仅是股东、客户和消费者的利益，还要顾及企业的员工和所属的环境。

　　根据利益相关者理念，达沃斯论坛每年不但邀请商界精英，同时还邀请各国政府领导人、主要国际组织的领袖人物以及政治、经济、社会、科技等领域内的知名人士，共同制定全球、区域经济议程，分析行业发展状况，讨论全球经济发展方向，研究科技创新发展，解决区域争端问题。

　　达沃斯论坛的组织以“利益相关者”理论为基础，认为任何一个组织都要对社会的各个层面负责，从而汇聚各行各业有影响力、有动力推动积极变革的人士，在全球各行各业的经济发展和政治协调中不断取得进步。

　　达沃斯论坛是一个非盈利性的基金会，多年来一直坚持服务世界的使命，没有充沛的资金是不行的，达沃斯论坛建立了完善的组织，以实现论坛基金会的良性运作。

　　达沃斯论坛的工作人员主要分为管理委员会、基金委员会、和一般工作人员，管理委员会主要负责达沃斯论坛各种相关会议的开展，基金文员会主要负责基金组织的正常运行以及议题的确定等，一般工作人员来自52个国家，在全球各地开展工作。

　　达沃斯论坛作为一个非盈利组织机构，管理层和工作人员均由非官方人士组成，基金盈利资金不用于组织成员之间的分配，论坛的主席和管理者一起做出组织活动开展等决策。

　　达沃斯论坛是一个非盈利性组织，但一直坚持商业化的运作，在没有政府资金支持的情况下，仅靠非盈利组织自身的运作，不仅自身发展良好，还有盈利，克服了许多非盈利组织难以逾越的障碍。

　　在资金来源上，达沃斯主要通过收取会费、会员费、合作费以及赞助和支援等方式获取资金。

　　会员费：要成为达沃斯论坛的会员，享受达沃斯论坛提供的相关服务，就要缴纳一定的会员费，企业会费一般为每年12500美元，银行会员会费每年15000美元。

　　会费：参加达沃斯论坛，参会会员要缴纳会费，还要购买入场券，一张入场券费用高达1万美元。

　　合作费：每年达沃斯论坛在全世界各地组织各种各样的活动，与其合作的组织要向论坛缴纳一部分费用。

　　赞助和支援：每年达沃斯很多会议场地的提供、设备的提供都是由当地合作伙伴赞助，并且，达沃斯论坛不在会议场地给这些合作伙伴提供广告服务。

　　达沃斯论坛组成的核心是其会员和合作伙伴，论坛拥有1000多个会员，全部是世界知名企业和公，论坛有选择地与会员建立合作伙伴关系。达沃斯论坛根据合作程度、会员缴纳的费、会员类型用以及会员可享受到的服务范围，将会员分为不同的层次。

　　战略合作伙伴：战略合作伙伴社区由100家全球领先的企业组成，他们代表了不同的地区和行业，与论坛一样致力于改善世界状况，是世界经济论坛各项活动及其社区工作背后的主要推动力。

　　准战略合作伙伴：准战略合作伙伴是世界经济论坛精心挑选的会员企业，他们积极参与论坛的活动并在行业、地区和全球范围内塑造议程，为论坛在重要行业或跨行业相关议题上提供战略性洞见。

　　行业合作伙伴：行业合作伙伴是世界经济论坛精心挑选的会员企业，他们从行业层面积极参与推动论坛的使命，为解决行业以及跨行业重大问题的有关战略决策提供洞察力。

　　地区合作伙伴：地区合作伙伴是世界经济论坛精心挑选的会员企业，他们从地区层面积极参与推动论坛的使命，塑造议程，为论坛在最重大的地区事件的战略决策中带来预见度和洞见。

　　机构会员：世界经济论坛的1000家机构会员是论坛所有活动的核心力量，他们的支持对于探寻可持续性全球解决反感，改善世界状况发挥着至关重要的作用。

　　论坛会员：论坛会员代表了来自全球顶尖创新者、市场塑造者、包括小众市场领导者和地区冠军在内的市场颠覆者中领先企业，构成了论坛在全球商业和解决紧急问题的行动中的关键支柱之一。

　　技术先锋：技术先锋通常是那些处在创业阶段的企业，它们来自全球各地，正在设计、开发和运用新的技术，都有潜力对企业和社会的运行方式产生重大影响。

　　达沃斯论坛除了每年举行四大年会以外，论坛内部还有自己的研究机构，利用论坛信息集散地的特点，通过收集前沿数据，从最早发布欧洲工业竞争力报告，逐渐发展为全球竞争力报告、全球风险报告、战略洞察报告等多层次，多方向的报告体系。

　　达沃斯论坛不仅提供交流平台，也成为顶级的研究机构，为世界经济提供参考与决策的意见，目前，《全球竞争力报告》已经是国际权威研究报告，体现了达沃斯论坛的经济学术能力，是达沃斯论坛组织创新、影世界的工具。

　　戴森公司致力于为个人消费者、企业级用户带来高科技电器完美性能的体验，公司产品包括吸尘器、风扇和冷暖器、吹风机、照明、手干器等，做高端领域的家用电器。

　　作为全球高科技产品生产者，戴森公司以科技为刚，以技术为先。创始人詹姆斯·戴森对戴森公司创新文化起引领性作用，其特立独行、敢于打破陈规精神渗透进戴森公司文化骨血。工程技术是戴森安身立命之本。公司的使命不是用喧嚣而煽情的噪音强占用户的头脑，而是踏踏实实地打造出性能和设计都远优于现有产品的创新。戴森也绝不为了更抢眼的设计而牺牲工程技术上的性能。新招员工进入公司的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，以此举向每个员工传递一个明确的信息：科技为刚。

　　詹姆斯·戴森认为荒唐、探索、失败、共享是大胆创新的哲学观，创新从荒唐中诞生，经历探索了解本质，经过失败点滴改进，形成知识共享的交流平台。从荒唐想法中获取创新灵感，从探索中获取创新思路，从失败中总结创新经验，从分享中碰撞创新花火，大胆放手做、失败再重来的精神是创新思维和创新产品的奠基石。

　　戴森的创新范式为用令人意想不到的新颖创意，挑战现有思维，进行颠覆性再造，打造特立独行、引领潮流、性能远超对手的卓越产品。

　　“反传统”模式。即通过深厚的研发实力和对用户需求的洞察，以一种出乎意料的方式推翻传统设计。选择那些被大众普遍使用并相当成熟的产品类别，然后找到这些产品的缺陷，再发挥独辟蹊径的创意，大胆对这些成熟产品进行深度颠覆式创新。

　　市场和需求已经存在，无需面对用户无知的风险。而且用户也非常清楚现有产品的不足，所以新产品一旦有效消除了现有产品的缺陷，提供更为优良的体验，便会迅速被用户所接受。戴森通过持续创新，不断推出真正卓越的产品，在性能和设计上远远领先于竞争对手，产生令人耳目一新的“Wow”效果。戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速干手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创新理念。

　　试错法，通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质。1979到1984年，在开发无袋吸尘器的5年里，戴森一共制作了5000多个样品。环状无叶电热器在大功告成前也经过了对500多个样品的不断改错和完善。为加快样品制造和测试过程，戴森引用激光烧结技术（SLS），利用塑料和陶瓷材料，在2-3天之内就可制造出具有全功能的样品，然后再进行数月严格的测试，直到产品尽善尽美。

　　戴森公司的创新战略主要是以下三大战略：研发技术创新战略、三元化营销战略和全球化战略。

　　在研发过程中，工程师们首先展开市场研究。与其他公司不同的是，戴森公司的工程师将研究范围尽可能局限在最小范围内，他们进行市场研究的目的只是为了支持他们自己的想法，而不是为了改变或影响其研发工作。在得到调查对象的回答后，工程师们就着手将答案进行归类，找出许多种可能性进行分析推敲，最后确定要重点突破的若干个方案。工程师们研究新技术解决问题。着手寻找一种替代方法，作进一步改进。有了新技术，接下来的任务就是机器的设计与制造。

　　主要涉及的研发创新技术有双重气旋式系统和戴森Root Cyclone技术。无袋真空吸尘器的一次革命戴森公司的双重气旋式系统是自1901年真空吸尘器发明后在技术上的首次突破。詹姆斯·戴森发明气旋式系统来代替袋子装置以保持吸尘器吸力的持久性。气旋式系统利用离心力将空气中的灰尘分离开，这意味着灰尘可以不用袋子来收集，那么吸力就自然不会受损。戴森Root Cyclone技术，是双重气旋式系统的延伸这一技术在双重气旋式系统的基础上改造而成，通过运用许多气旋仓来扩大气体的体积，从而加强吸力。Root Cyclone吸尘器在运转时吸力比双重气旋式吸尘器高出45%。

　　三元化营销战略主要是从高端化、专业化和多元化三个角度进行营销，戴森公司以家电产品为主，但其对自己的定义是一家科技公司。只针对高价市场，销售高质量的产品是戴森一贯的宗旨。戴森的市场定位是着眼于高端市场，为那些工作繁忙而想要更多休闲时间，同时又追求高质量生活的家庭和个人提供高科技产品。

　　专业化体现在公司会根据某一部分消费者的特点和需求来设计和制造产品。比如戴森的DC04银/石灰系列就是专门为满足家庭清洁地毯的需要而设计，获得一个理想的细分市场应具有特征：足够的市场潜量和购买力、对主要竞争者不具有吸引力、企业具备有效服务市场的资源和能力、企业已在顾客中建立起良好信誉。公司在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

　　多元化体现在戴森多变的广告促销手段，戴森公司在众多广告类型中，电视广告用得最多，有60%消费者投票，说明戴森认可电视广告是获得大量市场的最佳媒体；杂志广告占21%投票，公司想通过这一途径到达一部分细分的市场群体；海报招贴广告占11%的投票，公司使用海报招贴告知人们或加强产品在人们头脑中的印象。

　　戴森的全球化战略，主要是通过打造团队全球化、生产基地全球化、研发中心全球化、市场营销全球化，吸取全球优势资源获取企业创新发展。

　　戴森团队遍布全世界，从马姆斯伯里到马来西亚，从芝加哥到新加坡，每一位成员都对戴森成功有至关重要作用。同时，戴森会开展设计大赛，邀请全世界年轻人参加，挖掘创新思维和创新理念。

　　戴森公司在新加坡、日本、马来西亚、中国等地均建有生产基地。公司的先进马达制造基地配备自动化生产线，采用来自日本、新加坡、德国、意大利等世界各地优质部件打造。

　　戴森在英国、新加坡、马来西亚等地设有研发中心，工程师和科学家驻扎，全心全意创造或改良戴森产品。针对不同地区特点进行研发产品改良，如研究中国家庭地板特点，设计符合中国需要的产品。

　　戴森全球化 步伐目前已涉及澳大利亚、法国、美国、日本、中国等65个不同国家。品牌延伸，跨界合作。如戴森借助自身设计领域优势，与三宅一生合作时装秀，把风力应用搬到时装秀的舞台。

　　戴森全球化创新战略构建产研销于一体的全球化，辅以具有创新思维和解决问题能力的全球化团队。从全球范围考虑公司市场与资源等分布，提高公司整体竞争能力，增强竞争地位。

　　市场资源、项目资源、资本资源、人力资源等各方资源的集合构成了整体的创新资源，这些创新资源为戴森的创新体系带来资源基础。

　　戴森产品在包括日本、香港、韩国、新加坡和台湾等在内的67国销售。戴森在英国、美国、澳大利尊龙凯时人生就博官网登录亚、新西兰和加拿大等欧美占据着高端市场的领先地位。

　　戴森拓展材料科学研究项目、世界领先的马达电子学研究项目，以及加强降噪声学技术的研究与实验。戴森将在研发机器人项目和戴森视觉系统开发项目。

　　戴森拥有一支由超过1,536设计工程师组成的研发团队。戴森工程师和科学家拥有流体力学、原型机制造、电子技术、机械工程、声学、微生物学等不同专业背景，研发部门成员都是所在领域专家。

　　戴森每年都花近40%的税后利润研发新技术，例如戴森已承诺投资15亿英镑用于开发未来技术，其中包括10亿英镑新产品技术的研发投资。

　　充分利用创新资源成就戴森公司持续不断创新。詹姆斯·戴森创新带头和领导力，优秀的设计工程师和研发团队，全球化的市场需求，大手笔的研发投资，充满未来感的研究项目等，这些创新资源推动戴森公司创造不一样的引领行业的产品。

　　个体内心的创新价值驱动、外部市场更新迭代的危机、企业内部创新领导力的成功榜样和融洽引导的创新氛围等都是戴森公司创新的关键要素。

　　创新型人格。创新型人格是指个体拥有一种探究新事物、创造新事物的内在心理特征。创始人詹姆斯·戴森其特立独行、敢于打破陈规精神渗透进戴森公司文化骨血，延续下的对特立独行、颠覆传统、敢于打破常规的独特精神的崇尚是戴森取得成功的关键之一。

　　创新使命感。寻找并攻克挑战是戴森工程师的首要任务和使命，戴森公司致力于发现和解决全新的问题，带来性能更为卓越的创新产品。

　　产品更新迭代的危机感。戴森公司产品价格高昂，其市场核心竞争力是技术优势和产品质量优势。市场产品的更新迭代迫使戴森需要持续创新来保持其行业领先水平。

　　创新领袖。詹姆斯·戴森认为设计全靠一种“破坏和建设”，寻找问题的精神。对产品精益求精和强大创新能力树立创新创造的榜样和指引。

　　探索美好生活的价值追求。“源于生活，利于生活, 使生活更美好”价值观，赋予思想自由，给予产品更多的发挥空间。也可以说是一种独有的梦想和信仰，驱使戴森不断创新。

　　企业高度创新氛围。企业对员工创新的制度引导和创新引导，如戴森公司研发人员的工作空间全部开放共享，允许其他部门的员工前来自由交流，碰撞创新思维的火花。

　　戴森公司是现代的家族式企业，戴森家族具有企业所有权，并聘请专业经理人作为经营者管理公司。

　　家族企业决策迅捷，执行能力强。对于快速多变的市场，家族式企业不需要考虑太多股东的想法和建议，能迅速做出决策和执行决策。家族企业还考虑长远，把大部分资金都投入在研发上，认为好的科技和产品质量比盈利更重要 。家族企业坚持自己一以贯之的精神、哲学和文化，决定如何对待自己的员工、如何对待环境。戴森的精神就是保护环境、关注技术，降低能耗，把产品做得更小、更轻。

　　戴森设计比赛由詹姆斯·戴森基金会主管，针对学工业设计等相关专业的学生，条件是在校就读的相关专业的本科生、研究生和毕业不满 4 年的相关专业毕业生。戴森设计比赛一方面发现真正解决日常问题的杰出方案，另一方面帮助寻找拥有解决问题能力及创意的未来设计工程师。

　　戴森公司鼓励员工分享经验和知识，研发人员的工作空间全部开放共享，允许其他部门员工自由交流。鼓励员工面对面解决问题，要求员工最大限度地减少电邮和文件记录，在互动中快速形成解决方案。

　　创新机制是使创新活动不断循环增值的新机制系统， “创新萌芽、创新动力、创新发展、创新成果”等创新活动贯穿于戴森创新整个过程。

　　创新萌芽是创新想法的灵光一闪，创新动力是闪光追逐，促进创新想法持续加强。企业开展创新机制时创新萌芽阶段要做好两件事：一个是把握市场机遇，追求市场潜在价值和需求，另一个是强化组织或个体创新价值和经验。同时注重创新能力培养和创新榜样的指引功能是创新动力的基础和来源。

　　创新发展是利用身边创新资源和创新环境，发展创新活动，创新成果是收获产品市场，实现创新目标。戴森获取创新发展具备三种精神：颠覆式创新观、客户中心需求观、核心技术的可移植化。结合戴森创新比赛、创新团队合作等知识共享机制促进戴森科技新产品等创新成果产生和应用。

　　组织结构的简单化、经营团队的专业化、研发投入的持续性、人才资源的广度和深度、技术专业的丰富度等组织内部资源是支撑戴森组织创新的基石。组织做好股权结构、管理结构、人才结构、技术结构等全方位系统是组织创新的重要支柱。

　　CIPC投资方法论：复星选定中产家庭、高净值人群为核心客户；聚焦他们的健康快乐需求，在全球范围寻找比较忌讳进行投资；同步投资、优化健康快乐领域、体验服务等资产端产品及金融服务等负债端产品，提供让客户尖叫的产品，为客户创造价值，使其更频繁交易。

　　复星打造C2M无缝链接模式，把握C2M的趋势，做整个生态链的布局。C2M的核心元素包括：移动互联网的入口会碎片化、多元化、个性化;产品力。在产品力和移动入口之间打造一个无缝链接的闭环。

　　复星集团基于中国动力，布局全球视野，确定“保险+投资+产业”战略布局，以保险和投资两轮驱动，在综合金融和产业运营两大板块相结合。

　　复星坚持价值投资，坚持长期投资战略，在全球范围寻找价值错配机会，实现跨越牛熊的低风险高收益成长。复星一直强调在牛市中做实净资产，降低负债率；熊市里则在价值的地板上换好的筹码、优化资产机构和配置，购买低价的好资产。

　　对中国经济由制造中国向消费中国、未来向资本中国成功转型带来的长期增长充满信心

　　大幅下跌后，A股的部分股票有了较好的投资价值，中概股、港股有更好的安全边际

　　复星集团将打通旗下养老保险、综合地产、医药健康三大产业平台，构建复星“1+1+1”大健康战略格局，将保险、地产以及医药医疗、养老保健融为一体，意图打造涵盖全产业链的健康航母。

　　复星集团与峰堡投资集团合资设立的上海星堡公司，2013年5月推出中国首个综合养老社区—星堡中环，目前入住率已达92%。

　　复星旗下星浩资本于2015年1月发布中国城市高端养老服务品牌“银耀荟”，银耀荟以连锁养老项目运营管理为基础，逐步形成养老项目连锁运营、社区居家养老服务、养老服务管理与服务人才培养输出等服务产业链精英模式。

　　复星星健资本打造的宁波星健兰庭，是集养老公寓、体验中心和护理院于一体的高端长者健康特区。

　　打造”保险+产业+蜂巢 1+1+1”战略，在原有蜂巢城市的基础上，进一步将复星的保险能力即融资端能力和复星的产业能力即投资端能力，向蜂巢城市进一步嫁接，尝试加入更有附加值的金融能力。

　　蜂巢城市开发加速传统地产业务在地产市场疲软的环境下转型升级。“蜂巢”是多功能的城市综合体，因此可以通过为顾客提供多种服务来对冲地产市场的整体疲弱。

　　从2016年初开始，复星大力推进“独角兽”轻资产战略。复星认为，除了过去的互联网企业，未来在财富、健康、快乐和创新制造等行业中，通过推动传统产业主动嫁接移动互联网及人工智能，通过成熟的产品或模式聚集闲散的、低价的资源，打造出一批极具竞争力的独角兽企业。

　　企业将如何克服痛点，寻找产业创新、金融创新、投资创新的机会，发现和创造价值？

　　复星认为，从客户需求出发，基于移动互联网、大数据等现代信息技术，用产品和服务让客户尖叫，打造“独角兽”企业，最终将复星集团自身变成独角兽

　　复星集团具有独特的价值发现能力，企业整合能力，资本运作能力和产业选择能力。价值发现体现在复星对中国动力的把握，企业整合能力体现在复星对投资决策机制的建设以及产业链整合延伸的实践，资本运作能力一直体现在复星发展历程中，产业选择能力也是复星能够成为领袖级民营投资型集团的原因。

　　企业整合能力：其成功之处在于投资前严格审核、投资后有效整合，通过企业整合提升被并购企业的价值；

　　资本运作能力：其成功之处在于所选择的行业具有自然垄断性、资源优势，在所在细分行业具有较强的竞争力；

　　产业选择能力：其成功之处在于通过资本市场并购具有较高成长性和增长潜力的企业，较好地实现了资本与产业的对接与融合。

　　复星的发展历程显示出其对中国发展的深度认识，在各个阶段进行完善的产业组合，通过产业整合进而进行产业链的延伸打造，实现产融互动和产融结合，形成很强的新趋势发现、把握的创新能力。

　　复星对核心业务的流程制度规范化运作，确保其对投资决策的把控能力。通过集团日常对中国动力的把握，投前决议会议，项目分析确保项目正确性，以及投后“百日维新”制度的搭建进行投资决策管理。

　　保险业务是复星集团的核心驱动板块，2012年，复星保险板块获得了财险、寿险、再保险三驾马车。采用创新模式不断扩大保险规模，业务辐射范围涵盖全球，目前打造了涵盖财险、意外险、寿险、再保险、特种险及综合保险的全方位保险平台。

　　复星在医药健康版块体现其专注细分领域龙头企业，注重国际化通过并购，合作等手段发展医疗诊断和器械制造，同时搭建“4+1”产品研发平台，保持竞争力。在产业链不断延伸，加强资本运作，产融互动。

　　目前复星核心制药企业大约在9-10家左右，绝大部分是并购而来，少数是重组进入。购入企业多是中小规模，且多是细分领域的龙头企业，然后扩张和加固在该细分领域的能力圈，之后再延伸投资方向。目前公司在糖尿病、肝病、氨基酸、疟疾、结核病和流感疫苗等细分市场处于领先地位。

　　1998年8月复星实业成功发行上市为“复星系”打开了资本运作的大门。复星开始不断加大在生物制药和医药连锁领域的投入，以收购、兼并、合作等方式强势介入医药流通领域。2012年10月29日，复星医药成功在香港上市，扣除开支后，复星医药本次全球发售所得款项净额为37.6亿港元，其中约48%将用做集团在制药、医药分销及零售、医疗服务及诊断产品及医疗器械领域的收购与合并。

　　医疗诊断和器械方面，走国际化发展道路。在医疗诊断和器械发展方面，复星充分运用国际视野，在全球范围内寻求优质并购或合作标的，走国际化发展道路。在医学诊断领域，复星是专注于个性化药物剂量诊断检测的美国企业Saladax Biomedical的单一最大股东医疗器械方面。复星与美中互利合资成立美中互利医疗有限公司进军中国医疗器械市场。2013年，公司医疗诊断和器械业务实现收入10.88亿元，同比增长85.7%。

　　复星自成立开始就十分注重创新研发，每年公司研发投入占制药业务收入销售额的5-7%，与恒瑞、海正等以研发见长的药企相比并不落下风。公司持续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色的“4+1”格局，其中“4”是由高难度仿制药、化学小分子创新药、大分子生物药、特色制剂构成的复星医药研发创新平台，“1”是创新投资基金平台。

　　复星在快乐生活领域能够很好地复星集团抓住中国动力，即中产阶级和高净值人群数量的增加，对轻奢侈品牌，旅游，餐饮，食品，影视娱乐等领域进行布局，利用国际性品牌+本土消费者进行板块构建，打造具备全球产业整合能力的快乐时尚生态。

　　复星特别强调和积极支援这些平台企业主动参与全球产业整合，更加积极地把强劲的中国消费动力和深受全球客户喜爱的品牌等那些正处于价值错配期的资产连结起来，集聚资源、用最优质的产品满足中国客户想要更美好生活的需求，打造出一个以中国成长动力为基础、具备全球产业整合能力的快乐时尚生态。

　　复星的投资模式——复星集团依靠其独特的“主业+私募”、增资收购的兼并模式和反周期投资模式的投资经验，在20余年的发展历程中，迅速成为横跨多个产业的大型民营控股集团。

　　主业+私募：集团出资委托专业机构来管理运作基金，以产业股权投资为投资方向，投资参股中国成长型企业，促使其上市从而分享其上市后带来的高收益；

　　增资收购：在前期收购时，复星集团大量增资收购了大中型国有企业，主要因为国有企业收购价格相对较低，管理基础好，股权改制后容易激发管理层的潜力。复星收购企业后，会尽量让管理层持股，最大程度地激发管理层的经营动力，最终实现企业投资人、原股东、管理层的三方共赢。

　　反周期投资：全球没有只涨不跌的市场，更没有只跌不涨的市场，反周期投资即是在市场行情不被看好的情况下进行投资。复星始终保持新鲜的心态，正确看待各行各业的低潮和高潮期，每开辟一个新领域，复星都选择在行业低谷时进入。

　　复星集团依托旗下复星创富实现其私募股权投资行为，并成功地应用于它的多元化投资战略中，成功打造了私募专业品牌，同时紧抓主业不动摇，有效提高了专业化运营效率。

　　复星集团成立复星创富专门从事私募股权投资，复星集团出资，由复星创富管理投资，创富收取集团的管理费。

　　通过持续发现有投资价值的成长型企业、持续优化管理提升所投资企业价值、帮助所投资企业持续多渠道低成本的融资来实现股东财富最大化。

　　复星集团以集团和复星创富共同协作，打造专业化的私募品牌。通过集团出资组建专业公司管理运作基金，以产业股权投资为投资方向，投资参股中国成长型企业，促进其上市并分享其上市后带来的高收益。与企业家共同创造价值，分享中国成长机会。

　　复星集团通过积极发展期私募基金的运作，极大地提高资本市场的资源配置能力和分散风险能力，而且能为产业创新和转型发挥巨大的推动作用。

　　复星集团通过多种方式对被购企业实施增资收购，进而获得快速扩张，进入多个领域；采取增资收购模式，收购控股权或参股权，确保收购现金留在企业里而不被老股东拿走，真正让企业获得持续发展的资金支持。

　　复星集团通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业。复星集团的收购主要集中在医药相关产业，其他产业主要采取参股投资，主要通过“优先考虑投资控股、次之选择参股模式”运营。

　　通过收购，复星集团能够以最快的速度完成对目标市场的进入，有利于得到在公开市场上不易获取的经营资源，同时可以廉价购买资产。

　　复星集团依靠其对市场准确的把握和对政府政策的紧跟，以较低的成本进入若干产业，从而获得高收益。

　　复星在每个行业市场行情不被看好或者实际不好的情况下进行投资。每开辟一个新领域，复星都选择在行业低谷时进入，这样的投资理念使得复星能够以低成本获得大收益。

　　复星集团在反周期投资成功的同时，也反映出集团对市场经济变化的嗅觉灵敏度很高；在随着市场变化的同时做出产业调整时，更能紧随政府步伐，准确进入某一产业领域，从而获得高额回报。

　　创新的理念决定创新的高度，谷歌真是给予聚焦客户、大胆思考和用于尝试这样的创新理念，才构筑出了不朽的创新战略。

　　第一，聚焦客户。在谷歌看来，发布才是最佳的商业决策，谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖和美元、欧元或其他任何货币一样重要，要让企业获得持续的成功，需要依靠产品质量和绝佳的用户体验，通过聚焦用户，赚钱便水到渠成。例如，在谷歌2009年INSTANT推出的即时搜索功能，在没有做财务分析的前提下就向市场推广，在2012年推出的指数图谱功能，其页面显示挤占了原本广告的发布位置，导致盈利的短期下降，但这个图谱功能却优化了12%的用户搜索，提升了用户体验。

　　第二，大胆思考。勇于引导员工“天马行空的大胆思考”，创意往往产生于巴斯德象限之中。在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。而现实中的多数公司往往深处相反的象限中，科学知识枯燥无味，没有人想把它利用到实际中，导致创新人才的浪费。比如在会议和交流中使用诸如“你想的不够大”、“把你的想法放大10倍”的说辞来刺激工程师和产品经理打破老旧思维的拘束，将不可能变成可能。

　　第三，勇于尝试。赌注下的越大，成功的概率就越大，风险和收益往往是成正比的。永远只局限于小规模创新的企业虽然不会面临无法负担创新失败的损失，但是也会一直平庸下去。较大的创新往往带来较大的困难和问题，而这种问题的决定也并非想象中那么难，因为挑战越大，就越能吸引顶尖的人才，巨大的挑战和资质过人的人才之间往往存在一种共生关系。通过大胆的构想和对科技极限的不懈追求及挑战，可以创造和激发创新人才的无限创意。

　　第一，我们得先有一个想法，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或是机遇。

　　第二，有了这儿想法后，这个想法必须提供一种与市场现存的解决方案截然不同的方法，我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。

　　第三，基于这个想法，我么需要考虑，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。例如谷歌现在正在做的，使用氦气球为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络的热气球计划。

　　谷歌创始人拉里佩奇在创新战略的建设和完善过程中，总结出了一些战略建设要点，分别是发散性讨论、战略时间表、战略迭代纠偏、外部资源利用以及战略落地。

　　1.发散性讨论：不要使用市场调查和竞争者分析，幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员哪里听取意见。

　　2.战略时间表：确定一个大致的时间表，明确各个关键时刻希望达到的目标，形成创新动力。

　　3.战略迭代纠偏：认清迭代对战略的重要性，以研究为基础对战略进行快速纠偏。

　　4.外部资源利用：考虑市场其他参与者的动机，自身战略应该鼓励既有业务框架之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新

　　谷歌的拥有一套为公司、团队和个人量身订造的创新目标管理体系—目标与关键成果考核（OKR），通过在公司层面设立目标，并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的，具体可行的创新目标，为创新提供强大的支持力量。

　　1.明确创新目标：目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标有一定的难度和挑战，会让员工有些不舒服。这样会不断督促员工奋斗。

　　：公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，便于产生监督、组建创新团队。4.

　　季度保持一定刚性，但年度可不断修正，最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，低分也不会受到指责。这个创新管理体制的优越性在于：

　　：谷歌依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣，满足了员工的自我实现需要。2.

　　：OKR的实施对象是公司的每一个成员，每一个员工都能把握公司的动态和自己所处的位置，并通过与其他员工的对比，了解自己的优势劣势，并做出改变，提升自身素质。3.

　　：让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分，增加其对公司的归属感。谷歌正是凭借着强大的企业信仰和理想将企业塑造成了全球创新能力最强的公司。谷歌作为全球性大公司却保持着创业公司的精神和信仰，善于从基本物理原理出发探索创新的可能性。谷歌物色善于独立思考的人，并引导员工设立远大目标，大胆思考。谷歌的企业理想在于打造完美的搜索引擎，企业员工试图通过创新不断增强谷歌搜索引擎的可靠性和专业性，这种企业理想使得员工具有强烈的使命感和目标感，他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。谷歌这种企业信仰和理想的塑造，培育了员工对创新的无畏和创造的激情，利用大胆自主的痴心妄想实现曾经的不可能。

　　谷歌的创新范式在于创新体系的综合塑造，从系统、时间、空间、规律和动力上分别进行了细化设计。

　　，谷歌的创新是大地母亲盖亚学说的复活，试图用互联网的方式研究生命科学、高纬度气球、太空电梯等人类智慧前沿。从创新引导、创新资源集聚、创新激励以及创新转化等方面都提供相应支持，其扁平式的组织结构也允许创新系统可以良好的进行横纵拓展。

　　，谷歌十分注重时间的灵活运用，谷歌为员工设计了及其灵活的工作时间，20%时间制允许员工对自己感兴趣的项目进行深入研究，不用数字衡量具体劳动成果。

　　，谷歌的创新产品首先从覆盖范围而言就不局限于美国，而是全球性布局，谷歌为员工营造了十分自由和舒适的办公环境，配套设施健全完备，为员工的创新提供了良好的氛围支持。同时也利于员工打破原有的办公场所局限，引导员工在工作生活的各方面寻找创新灵感；

　　，谷歌的创新是基于基本物理学的突破，是利用朴素的信念造就了伟大的公司，谷歌的创新也一直秉承着企业的创新理念，即对创新的无畏和影响力的塑造。利用大胆自主的痴心妄想实现曾经的不可能；

　　，谷歌塑造了独特的创新管理体系，通过对团队和员工进行OKR目标考核机制，引导员工制定具有挑战性并十分清晰的创新目标，促使员工保持对创新活动的强大动力，不断努力以获取成功并塑造影响力。

　　谷歌公司的创新理念和创新产品始终走在世界前列，引领人类的价值观和时代观。如Google街景让世界的探索细化到以街道为单位的级别；Google Fiber让目前的平均宽带网速提升到百倍以上；Google热气球计划为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务；Google Glass无限开拓人们视野，实现与移动网络无缝对接；无人驾驶汽车让人们释放双手享受沿途风景。谷歌创新理论考虑未来世界是什么情形，再以此为基点推算可能的创新点。从领导者和挑战者两个维度思考战略方向，注重产品和平台的打造和创新。

　　谷歌的创新文化来源于美国对英雄的崇拜和对个人自由地向往，谷歌的创新文化可以归结为三点，个人主义、创新无畏以及影响力法则。

　　1.个人主义：信奉个人主义以及塑造英雄，是谷歌企业文化的“中流砥柱”。这种个人主义引导员工相互学习相互竞争，给企业内部员工提供学习的榜样，树立绩效的标准，刺激员工积极进取。对外作为公司的象征，成为公司的形象代表。

　　2.创新无畏：公司引导员工进行创新性的思考，对创造性产生无畏精神，谷歌员工无论进行创新设计，还是在为同事准备午餐，这群人真的觉得自己的作为可以改变世界。

　　3.影响力原则：不论是团队或个人，其奋斗目标就是实现遥不可攀的梦想，形成巨大的影响力。另外公司衡量员工的标准为对公司的影响力，要求员工通过奋斗实现遥不可攀的梦想。

　　谷歌公司通过塑造独有的企业创新文化，为企业创新营造出了良好的激励氛围。据此谷歌总结了自身企业文化的塑造过程，并形成了企业文化好坏的评价标准。在谷歌的创始人在大学时代就在思考：能不能把整个互联网上的内容下载下来，然后只保留链接？这个构想有没有实现的可能？就是这种“痴心妄想”塑造了谷歌的企业文化：突破人们惯常的思维习惯，从基本物理原理出发探索创新的可能性。

　　首先，在企业成立之初就考虑并确定你希望的企业文化，企业文化是自然发生的，不是人工植入的，企业的创始人才是企业文化的真正源头，创始人为实现大计而物色并信赖团队，才是企业文化的最佳体现。

　　其次，询问团队，我们重视什么，我们的信念是什么，我们想要成为什么样的企业，我们希望在企业实际行动和制定决策时采取什么方式，将这些记录下来。这些都包含着创始人的价值理念，参入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。

　　再次，企业应该秉承相似理念招人用人，保持企业文化的传承性和一致性。谷歌物色善于独立思考的人，并设立远大目标。

　　最后，最重要的是，员工是否记住了企业文化？员工是否信服？而不是面面俱到的同义词组成的陈词滥调。员工应该能够阐述清楚企业最为重视的是什么以及企业成员最为关注是什么。这些不经意的文化是谷歌能够持续去的成功的关键所在，当然这些文化也是其创始人精心设计的。

　　以下业务将从目前的谷歌公司剥离出来，成立Alphabet旗下独立的公司。它们包括：

　　——负责前瞻性技术研发的谷歌X实验室（项目包括自动驾驶汽车、高空上网气球、无人飞机等等）。

　　谷歌认为，创意的驱动力不是激励，而是赋能，进行自激励，企业的创新管理就是提供员工能够更好更高效创造的环境和工具。因此，企业的组织结构以传统的科层为特征，转化为以管理为核心变成以扁平为特征，以服务为核心。

　　每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源能力，促进协同的机制设计，是未来组织创新的重要领域。

　　苹果的集权组织：苹果的组织结构是就像一个同心圆，基于首席执行管的集成式组织，上下组织结构明确。

　　Facebook的网络组织，Facebook的组织结构不存在集权中心，各部分职权平行且相互关联，类似一张大网。

　　亚马逊等级制组织：亚马逊的组织结构是组织、事业部、团队、员工的等级制划分，职权明确。

　　谷歌“等级+网状”组织：在保障等级清晰的前提下，部门之间相互交错形成关联，兼具等级制和扁平制组织结构的特征。

　　谷歌正是凭借着这种组织结构，在保证庞大企业的权责等级基础上，尽可能地消除等级制组织的弊端，通过部门交错营造企业创新氛围。

　　创新战略从不同的视角出发具有多种分类，大致可以分为不朽型、神话型、构建型、破坏型、优化型、问题型以及危机型。谷歌的创新战略属于不朽型，通过有意图的重塑社会形态和人类信仰，引导及创造有利于企业创新的社会价值观和人类意识，从基本物理学原理出发探索可能性，提出大时代的提法。

　　谷歌创始人埃里克总结出一套本企业的创新战略构建方法:构想5年后世界会是什么情形，然后以此为基点推算可能的创新点，甄别自身企业在市场的定位，从领导者和挑战者两个维度思考战略方向，注重产品和平台的打造和创新。

　　谷歌公司致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，根据《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》谷歌以2291.98亿美元的品牌价值位居百强第一。

　　首先，办公室环境提倡交流，让大家畅所欲言、激情碰撞，形成头脑风暴，挖掘创新的源泉；之后，可以到公司为员工提供咖啡馆、小型厨房等休闲场所，放松精神，沉淀工作内容，整理思维。

　　其次，构筑开放平台，形成一套能够吸引供应商以及用户群、适应多变市场的产品和服务。开放不但有助于吸收创意，也可以降低互补性元素成本，这不仅能让用户得利，促进了谷歌的生态发展。

　　最后，以企业领导做路由器，谷歌领导作为路由器带动企业信息的连贯式传输，打破传统企业的信息层级式传递模式。谷歌产品管理和营销高级副总裁乔纳森习惯在接到电子邮件之后就立马回复，还会把回复内容抄送给许多谷歌员工，使信息得到快速有效的传递，提高了团队的创新反应速度。

　　通过打造个性化的内部工作环境，谷歌使公司在创新能力与创新速度上都处于领先地位。

　　在现代，硅谷的科技创新引领全世界，成为创新创业的 “圣地”，但若是我们追溯历史，我们还能发现，文艺复兴时期的意大利佛罗伦萨是硅谷的“前辈”，引领了欧洲文艺复习思潮，与硅谷相比， “有过之而无不及”，这是两个时代的中心。

　　通过对比我们可以看出，硅谷和佛罗伦萨的创新有相似之处，也有不同之处，这是不同时代创新范式的不同，但不管是硅谷还是佛罗伦萨，我们都要学习这种创新范式的优处。

　　首先，硅谷生态的构建是硅谷能够成功的最大原因。所谓的生态就是又看不见、说不清的道理在里面，生态中的非线性增长或引爆点是无法预测的。简单来说，深林中所有的花草树木飞禽走兽的集合就是生态，点线面的完整结合才能称之为生态。

　　硅谷的成功来源于创新创业，更来自于创新生态系统的构建，生态系统的建立需要花费大量的时间，不是一早一夕的事，国内外众多模仿硅谷模式的科技园没有成功的原因就是没有一个完整的生态系统

　　其次，长程思维，占领制高点。怎样占领产业的制高点，那就是在产业的爆发之前，占领了产业技术的高峰，纵观现代产业发展，半导体、生物技术、互联网以及未来的智能交互设备，美国、日本、欧洲等发达经济体都是站在产业链的利润中心。

　　以PC产业为例，我们可以发现整个产业的中心利润区都被美日等发达国家的占据，这是因为发达国家的PC产业的制高点，把握着产业的命脉。我们必须认识到，一个真正伟大的公司一定有一个长长的视野。正如一句话说的“平庸的企业用过去的两年推出未来的两年，伟大的企业用未来的100年倒推出现在”，它一定有一个长程的视野。对于我们中国的公司，中国的企业家以前普遍缺少这种视野，随着经济的进步，这种情况正在慢慢的改善。

　　最后，竞争致胜。硅谷每年有几千家的创业公司，公司之间的业务必然有重合的，但是业务的重合却能够有效地促进企业间的相互竞争，企业与企业之间的良性竞争可以有效地促进技术的快速进步，最终达到共同进步的目的。今年来中国的市场也出现了这种创业企业之间的竞争：滴滴和快的，艺龙和携程。他们之间的竞争对我们消费者是有利的，但是在滴滴和快的合并之后，如何有效监督垄断行为，则需要监管部门的智慧。

　　企业与企业间有协同创新，企业与大学之间也有协同创新，大学与大学之间的协同主要表现在科研合作上，通过突破创新主体间壁垒的分工协作，实现产业链的系统发展，各取所需，各尽其职，达到共同发展。在硅谷，高校或科研机构独特专业优势以及跨学科人才和知识储备库，在通过产学研结合及在师生参与的创业活动中实现就地产业化的转化机制，并通过这种正向的反馈机制反馈给大学机构。

　　虽然不同创新主体采用的组织形式和面对的市场情况等各不相同，但是产业链上下游和创新利益的共同体关系，却是将创新有效汇聚实现深度合作的基本纽带，具体到硅谷，其实最重要的还是人才的集聚，尤其是斯坦福大学对硅谷的贡献，可以说“没有斯坦福大学，就没有硅谷”。

　　除了硅谷以外，我们还可以看到在美国非常著名的创新三角区：北卡州立创新三角区，其有政府主导的创新组织模式的设计，大大的增加了北卡州的经济发展。三角区的创新组织形式包括以下几种：

　　扶植创新性、技术密集型的小企业诞生和引入已经成熟的大型企业的战略性产业，如IBM、GSK等；

　　依托杜克大学、北卡州立大学、北卡大学的优势学科，建立科技工业园，推动技术转化，引领经济发展；

　　由大学牵头，允许企业以会员或合作项目的形式进行协同创新，解决前言问题，培养交叉学科人才；

　　这是美国目前规模最大、最健全的一种协同创新模式，以研究型大学为基地，提供平台和鼓励措施，倡导学科交叉和针对性强的研发活动；研究三角区的建立是北卡罗来纳州政府的一次具有战略眼光的抉择，依据三角区的三所著名的大学，并更具优势学科，北卡州选择信息电子产业和生物技术产业作为产业园区的基础产业，并通过提供土地的方式吸引国际知名企业进驻，成功实现了产业园区创立的初衷。

　　华为的创新环境由四个维度组成，即技术+文化+组织+客户。华为作为民营企业，在激烈的市场竞争中与时俱进，进行战略转变与调整，从一家专营交换机的企业发展到提供全方位通讯方案的竞争性企业，形成了独特的核心竞争力，成为行业领跑者。

　　华为公司具有强大的研发团队，保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

　　、良好的企业文化良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为的发展。

　　华为内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。

　　、卓越的客户响应在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，客户有问题，就能和华为的工程师沟通；当集中采购时，需要地市公司使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制。

　　华为以战略转型为特征，重塑商业模式，从一家专营交换机的企业发展到顶尖通讯方案提供商，转型是华为发展中最大的特点。

　　华为不断更新经营结构，2014年重新定义轮值CEO+各事业部总裁组成的公司变革指导委员会，对企业战略落地负责，提高企业运作效率。

　　敏锐地把握国内外经济的发展趋势，清晰和完善了各个板块之间的逻辑，形成了自己特有的商业模式，针对5G市场发起新一轮创新攻势。

　　资本运作战略。华为不上市，靠技术探索出一条另类的资本运作模式。而“空手套白狼”“分文不花”仅注入相关业务和员工就换取了控股权的合资模式，为华为战略性侵入新市场，分担了巨大风险。

　　、投资组合专门设置企业发展部进行投资管理，隶属财经委员会，下设策略发展部、企业项目运作部等

　　华为的技术资产是中流砥柱，依靠技术将旗下产品“养大”再出售，依靠技术和专利换资本成为华为不可或缺的融资手段

　　全民持股。2001年开始，华为实行股权改革，公司通过工会实行员工持股计划。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机结合在一起，促进华为最大化地利用资本

　　通过并购重组、分拆上市和上市公司私有化等方式，不断进行业务重组和资产整合，推动产业链一体化

　　以应收账款转让方式将巨额应收账款转让给银行等金融机构，从而达到曲线、产融结合

　　好莱坞的制片公司“八大金刚”——20世界福克斯、迪斯尼、米高梅、派拉蒙、索尼、环球、华纳兄弟和梦工厂八家电影制片公司每年出品的影片数量占全球不到10％，去能攫取全球电影工业60％的利润，源于好莱坞产业资本的国际化运作。好莱坞制作方通过资本向国际市场渗透，多国投资合拍成为正常运作模式，电影的创意，投资，制作，道具，服装，音乐，宣传等程序可以在世界不同地方分期进行，艺术、金融、法律等各方面也可以分别处理，这决定了好莱坞电影全球发行能力和影响力。

　　好莱坞的制片公司“八大金刚”——20世界福克斯、迪斯尼、米高梅、派拉蒙、索尼、环球、华纳兄弟和梦工厂八家电影制片公司每年出品的影片数量占全球不到10％，去能攫取全球电影工业60％的利润，源于好莱坞产业资本的国际化运作。好莱坞制作方通过资本向国际市场渗透，多国投资合拍成为正常运作模式，电影的创意，投资，制作，道具，服装，音乐，宣传等程序可以在世界不同地方分期进行，艺术、金融、法律等各方面也可以分别处理，这决定了好莱坞电影全球发行能力和影响力。

　　好莱坞一个电影从立项到发行，每个过程都有专业人员进行商业化运作。在电影立项之前，时装、汽车，手表等品牌商通过与电影的合作传播销售到世界各地；如果电影发行之后大获成功，随着而来的就是电影周边的有限版权，玩具版权的开发，这都是电影所带来的衍生收入，好莱坞通过内置广告和品牌和做将文化变成商品。通过欲望故事、明星制度、电影衍生品等策略使得电影持续产生利益。

　　二、白万纲博士国资委讲座全文(腾天换日五年期，换来大计千年长)三、十四五规划系列四、十四五规划：国资国企改革系列

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