习强调“要加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，完善国有企业治理机制既是贯彻落实习重要指示精神，全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，也是新一轮国有企业改革的重要任务。改革重组以来，广东省广新控股集团有限公司（以下简称“广新集团”或“集团”）抓好顶层设计、体制机制改革，把党的领导有机融入公司治理，加强所属企业董事会建设和规范运作，建立健全以资本为纽带、股权为基础，以派出股权代表、董事为依托的治理型管控模式，实施分层分类差异化授权，推动企业治理水平显著提升，激发企业新活力新动能。

　　近三年，集团深入贯彻习关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，高质量推进国企改革三年行动和集团深化改革“1+N”三年行动，取得了丰硕的成果。2022年，集团营业收入同比增幅65.21%，利润总额同比增幅25.01%，资产总额同比增幅27.33%，净资产收益率达13.78%，实现了营业收入和利润总额三年翻一番。2023年，广新集团首次进入财富世界500强榜单，位列第427位，为广东省首家上榜的省属国企。

　　广新集团是广东省政府全资企业，其前身是2000年由23家广东省属原主要专业外贸公司组建的广东省外贸集团有限公司。2011年更名为广东省广新控股集团有限公司。2012年，广东省国资委选定集团为首批规范董事会建设试点企业。2019年广东省政府批复同意集团实施国有资本投资公司改革试点。2020年，广新集团与省丝绸纺织集团重组，广新集团成为合并后的新主体。

　　经过多年的发展，广新集团全力以赴做好企业经营改革发展工作，凝练出制造业立企、混合所有制改革、科技创新、资本运营“四条经验”，加快推动了集团从传统的单一外贸企业成功转型为以制造业为主体、以市场化为导向、以混合所有制为特色、以资本运营为优势、主业特色鲜明、市场竞争力较强的国有资本投资公司。

　　广新集团紧扣新时代国资国企公司治理建设要求和特点，在系统梳理总结改革发展和创建“国有企业公司治理示范企业”的实践经验基础上，出台《广新集团建立及完善现代公司治理的实施意见》作为公司治理纲领性文件，凝练形成广新特色的“1241”[1]治理品牌体系，围绕“四个坚持”[2]，将党的建设、治理赋能、经营放权、风险兜底有机融合，加快提升治理能力和治理水平，着力把治理品牌建设转化为推动高质量发展的强大动力。

　　（一）治理体系的内容。坚持习新时代中国特色社会主义思想为指导，以创建“国有企业公司治理示范企业”为契机，立足国有资本投资公司定位，坚持两个“一以贯之”，以建立一流国有资本投资公司治理体系为“1”大目标；围绕中国特色现代国有企业制度和以管资本为主的管控机制“2”条主线；聚焦党的领导、治理机制、董事会建设、组织管控“4”个重点；以“1”个综合监督管理体系为保障，扎实推进集团治理体系建设。

　　1.坚持党的领导。深入贯彻落实习关于加强国有企业党的建设的重要指示批示精神，坚持加强党对国有企业的全面领导，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，发挥好党委把方向、管大局、促落实的领导作用，确保完善集团公司治理工作始终沿着正确的方向推进。

　　2.坚持依法治企。严格遵守国家法律法规要求，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，坚持权责法定、权责透明，促进出资企业治理科学化、规范化，推动制度优势更好转化为治理效能。

　　3.坚持战略协同。遵循市场经济规律和企业发展规律，以企业为主体，强化与非国有股东的沟通。加强与外部股东之间互动交流，积极组织股东互访，提升股东之间的认同感、协同性，鼓励外部股东积极参与公司治理，优势互补，提升公司治理水平。

　　4.坚持分类施策。依托公司章程及出资企业各类制度，从实际出发，因企施策，分类分层推动企业治理体系的完善和重塑，形成灵活高效的差异化管理及授权体系，确保该管的不缺位，该放的不越位，培育更多产权多元化、治理现代化的企业。

　　经过多年对现代企业公司治理的探索实践，广新集团摸索出“以资本为纽带，以股权为基础，以派出股权代表、董事为依托”的治理型管控模式，构建起“三会一层七委”[3]治理架构，制定以公司章程为基础的治理制度体系，打造了独具广新特色的治理品牌，积极探索出一条具有广新特色的规范公司治理之路，企业治理效能不断提升。

　　坚持党的领导是国有企业公司治理的独特优势，广新集团在加强党组织建设基础上，重点把握好“制度融合、程序融合、人事融合”三道关口，切实把党组织内嵌到公司治理结构中并发挥好作用，将党的领导制度优势转化为治理效能。

　　1.坚持党的全面领导，加强党的组织建设。集团深刻把握新时代党的建设总要求，专注于做好顶层设计，按照全资平台型企业、上市企业、混合所有制企业三种法人治理结构类型，因企施策、分类推进，选优配强党组织负责人和党务工作人员，处理好各方关系。切实把党的组织优势转化为制胜优势、发展优势，创建“双链驱动”[4]党建品牌，培育一批“五强五化”[5]示范党组织、劳模和工匠人才创新工作室等载体抓手，有效发挥党员在改革攻坚、生产经营、科技创新、安全生产等工作中的先锋模范作用，有效解决党建与公司治理“怎么抓+怎么融”的问题，为子企业贯彻集团战略部署提供坚强政治保证。2022年，集团16家劳模和工匠人才创新工作室积极推动新技术新产品成果转化，新增营收3亿元。

　　2.促进“制度融合”，落实党建入章程。集团始终坚持国有资本发展到哪里，党的建设就跟进到哪里，自上而下落实“党建进章程”。截至2022年底，集团出资企业已全面实现100%“党建入章程”，各出资企业章程中都明确以“公司党组织”专章的形式，载明党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等重要事项，落实党组织在公司治理中的法定地位和主要职责，为党委发挥把方向、管大局、促落实作用夯实制度基础。

　　3.促进“程序融合”，落实党委前置研究。集团积极推动党建工作深度融入企业经营管理全方位、改革发展全过程，推动党的领导从“大而全”向“可落地、可执行”方向转变，把党组织内嵌到公司治理架构中，聚焦“四个是否”[6]，合理确定“三重一大”决策事项划分的标准，动态调整集团党委会议事清单及前置研究重大经营管理事项清单，明确了10项集团党委会决策范围和63项集团党委前置把关事项，“一企一策”指导各出资企业制定企业党委前置研究事项清单，厘清党委与其他治理主体的权责边界，有效落实党委的决定权、把关权和监督权。

　　4.促进“人事融合”，落实“双向进入、交叉任职”领导体制。集团把党管干部、组织选人与市场化选人用人机制结合起来，出台实施“广新人才强企十五条”，构建集团中层干部领导力“新九条T3模型”，选优配强企业领导班子，对于符合条件的党委成员通过法定程序进入董事会、经理层，董事会、经理层成员中符合条件的党员依照有关规定和程序进入党委。目前，集团及出资企业党委会、董事会与经理层成员“双向进入、交叉任职”实现100%全覆盖，党委书记、董事长由一人担任，党员总经理担任副书记，党委成员根据工作需要依法分别进入董事会和经理层。

　　健全完善现代公司治理机制是夯实公司治理的基础保障。集团根据“权责法定、权责透明、协调运作、有效制衡”的现代企业治理基本要求，以功能定位为“本”，进一步处理好各治理主体的关系；以制度设计为“先”、权责清单为“基”，科学、规范开展企业内部“立法”工作，理顺各治理主体的权责边界，让各治理主体“各就各位”。

　　1.强化治理主体建设，健全“三会一层”公司治理结构。集团立足找准治理定位，科学构建治理结构，积极推动出资企业构建“三会一层”基本架构，理顺股东会、党委会、董事会、经理层关系，制定各治理主体议事清单，清晰明确股东会为公司最高权力机构，决定公司经营管理的重大事项，党委会“把方向、管大局、促落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、抓落实、强管理”，进一步规范和界定各治理主体的权责。

　　2.强化制度体系建设，建立以公司章程为基础的“1+4+N”制度体系。建立完善“1+4+N”制度体系[7]，以章程为“纲”夯实治理基础，自2020年起，集团两次修订公司章程，五次制度汇编，建立起涵盖11类领域140项制度，构建有效制衡的治理体系及动态完善机制，提升了内部制度的针对性有效性。对所属企业章程进行全面评估和分类指导，推动制度建设向所属企业延伸拓展，形成系统完备、横向协同、上下贯通、务实管用的制度体系。

　　3.强化权责清单建设，厘清法人治理主体权责边界。集团按照一个体系建设的思路，围绕党委“议事”“定事”、董事会“决事”“授事”、经理层“管事”“干事”的职责定位，分别制定党委前置决策清单、董事会决策事项清单、经理层经营权限清单及董事会授权清单等权责清单，清晰界定党委、董事会、总经理的权责边界和主要工作内容，且定期进行动态调整，形成与公司治理高度契合的现代企业权责清单体系，确保治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政。同时，指导出资企业编制公司治理主体权责清单“纵横一张表”，实现重大决策规范化，为企业各治理主体、产权代表开展决策工作提供规范依据和高效指引。

　　集团围绕六个方面着力推进“规范董事会”建设，以提升治理能力为根本，扎实推进董事会应建尽建、规范运作、加强董事队伍建设；以提升决策效率为目标，分批有序落实董事会职权、规范董事会授权管理、保障经理层自主经营权。

　　1.推进董事会应建尽建。建立健全董事会应建尽建范围动态调整机制，明确出资企业按照《公司法》有关规定设立董事会，规模较小或股东人数较少的有限责任公司，若存在市场化程度较低、业务类型单一、拟清算注销、无实际经营活动等情形，不纳入董事会应建尽建范围，设执行董事一人。集团定期对出资企业进行全面梳理，通过建立工作台账，定期核实数据，及时督办通报，做到挂图作战、逐项销号，大力推进子企业董事会应建尽建。2021年底，纳入应建范围的36户子企业已全部建立董事会。

　　2.规范董事会建设。作为省国资委首批规范董事会建设试点企业，集团现已全面落实董事会规范建设工作。董事会组成科学。坚持规模适宜、多元制衡、专业互补的原则合理配置董事会规模，努力推进外部董事占多数，有效发挥决策支持和治理制衡作用。在省国资委的董事会考评中，集团连续两年获“优秀”等级，位居省属企业前列；截至2022年底，集团36户应建董事会企业100%完成外部董事占多数配置任务，且逐步实现出资企业中由集团中层管理人员兼任的外部董事不超过兼职外部董事总数的50%。委员会设置创新。集团层面率先在省属企业中设立提名委员会、合规委员会和ESG委员会，并实现薪酬与考核委员会、审计与风险委员会全部由外部董事组成，充分发挥外部董事在专业领域的实践经验，有效提高董事会决策效率和决策质量。日常机构设置到位。集团及建有董事会的出资企业100%配备董事会秘书，并根据实际设董事会办公室，为董事会、董事履职提供必要的专业支持和服务。

　　3.依法落实董事会职权。在董事会规范运作的基础上，集团分批分类有序推进出资企业落实《公司法》和公司章程载明的董事会各项职权。一方面聚焦改革试点任务，开展“公司治理示范企业”创建活动，出台《集团开展“国有企业公司治理示范企业”创建活动工作方案（2022-2023）》《集团规范所属企业董事会建设工作指引》，为所属企业董事会规范性建设提供清晰指南和创建节点；另一方面组织制定《集团所属企业董事会考核评价办法（试行）》，从2022年度起对所属企业董事会制度建设、权责运行、会议管理、信息沟通、工作报告、改革发展成效等情况进行评价，督促所属企业对存在问题进行整改。

　　4.加强董事队伍建设。集团依托出资企业治理结构履行出资人职责，打造专业化外派企业董事队伍。推动派出董事专职化，以专业经验多元和能力结构互补为原则，广纳外部董事专业人才，尤其是社会专业人士，提高出资企业董事会成员中专职外部董事和集团系统外兼职外部董事的比例。目前，集团应建尽建36户子企业全部实现外部董事占多数，36户企业共有董事198名，其中外部董事140名，占比70.7%；兼职外部董事124人，其中集团系统内部兼职董事58人，占比46.8%，集团国有独资子企业按要求至少配备了1名专职外部董事，企业董事会决策能力得到有效提升。健全派出董事制度，制订了《集团外派企业董事选聘和管理办法》《集团外派企业外部董事履职细则（试行）》《集团外派混合所有制企业董事、监事、高级管理人员管理办法（试行）》，重点健全外部董事履职报告制度、召集人制度、工作例会制度“三项制度”，强化外部董事工作联系、交流培训、咨询服务、支持保障、履职评价、责任追究“六位一体”履职管理体系。拓宽外部董事来源渠道，建立完善企业外部董事人才库，将一批三年内退休、具备较强专业能力和丰富管理经验的企业领导班子成员转任专职外部董事，将110名熟悉产业经济、投资管理、风险管控等专业的国内知名企业高管、中介机构合伙人、行业专家和名校教授等纳入广新集团外部董事人才库，初步形成一支素质优良、数量充足、结构合理的外部董事后备人才队伍，为集团子企业董事会建设提供强有力的人才支撑。

　　5.规范董事会授权管理。集团积极探索推行董事会向董事长、总经理、集团向二级企业董事会授权的管理模式。集团层面：制订了《集团董事会授权管理办法》，明确董事会的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件，规范董事会授权事项行权程序；定期修订《集团董事会决策清单及授权清单》，采用“管理制度+授权清单”的灵活模式，细分董事会职权，将集团总部投资、资产处置、融资担保、对外捐赠等方面的6类31项经营管理事项决策权授予董事长和总经理；企业层面：突出“市场化水平”和“服务经营、利润”两项标准，按照“放得下、接得住、用得好”的原则，对市场化程度高、管理制度完善的上市公司、混合所有制企业，加大放权的事项范围和力度；对市场化程度较低的全资企业，则以章程为基础，采取稳妥审慎放权的策略，逐步有序推进授权放权，通过因企施策，整理出二级企业9类39项管理权限精准下放企业董事会，激发各级企业活力。此外，强化事前制度配套、事中优化调整和事后跟踪报告，完善权责对等的集团及出资企业经理层行权履职规则，充分调动经理层主动性和积极性。

　　6.保障经理层自主经营权。集团及出资企业进一步健全对经理层的授权制度，制定经理层议事规则和议事清单，保障总经理的各项职权落实到位；建立经理层报告机制，由总经理定期向董事会报告授权事项的决策和执行情况，实现对授权事项的有效监督；明确董事会议案必须由经理层副职汇报，既保障经理层履职行权，又强化经理层对董事会的责任。同时，集团把三项制度改革作为重要改革环节，大力推进任期制和契约化管理规范化全覆盖。坚持市场化导向，制定《集团经理层成员任期制和契约化管理办法》《集团所属企业经理层成员任期制和契约化管理办法》《集团所属企业职业经理人管理办法（试行）》，以及《岗位说明书》《岗位聘任协议》《年度目标责任书》《任期目标责任书》等操作文件，自上而下规范经理层成员岗位职责、业绩目标和考核结果运用，通过抽查、调研等多种方式先后12次到企业督导检查。截至2022年底，175户各级子企业经理层已100%实施任期制和契约化管理，比2020年45.31%的比例提升一倍以上。

　　广新集团以“放管结合”为导向，总部实行以管资本为主，对出资企业实行“放权+兜底”总体管控思路，核心在于坚持精准授放权与优化集团管控相衔接，在法人层级间建立集权有道、分权有序、授权有度、用权有界的管控体系，实现依法管控与激发活力相统一。

　　1.搭建以“管资本”为主的三级管控模式。集团落实以“管资本”为主的管控模式，强化顶层设计，推进战略重塑，打造“集团总部-板主企业-链主企业”组织体系，强化“资本层-资产层-运营层”三级管理模式。集团总部明确“两个三”[8]管控模式，聚焦战略管理、资源配置、资本运营、党的建设、公司治理、风险防控的资本层；板主企业聚焦在产业发展、投资管理、资产运营的资产层；链主企业聚焦在生产经营、项目管理、市场销售的运营层。通过对板主企业做强做大，链主企业做优做精，实现“集团总部+板主企业+链主企业”管理架构的有效运作。

　　2.对出资企业实施差异化管控。在管控方式上，集团对所出资企业依据出资比例着力实施灵活高效管理，对相对控股企业、参股企业实施有别于国有全资、绝对控股企业的差异化管控模式；在管控重点上，根据管控事项的特征，如党建、重大经营管理、人事管理、安全环保、综合监督等方面，对集团所出资企业不同领域事项实行差异化的管控策略。

　　3.依据分类实施差异化授放权。集团根据出资企业股权构成情况，出台《集团对所属企业“一企一策”开展差异化授放权的方案》，把该管的管起来、该放的放下去、该服务的服务好，使所有权、经营权各归其位，有效激发企业经营发展活力。

　　科学分类出资企业。明确将集团具有管理关系的13家二级企业分为A类（相对控股企业，但存在积极外部股东，股权制衡比较充分）、B类（相对控股且不存在积极外部股东、股权制衡不充分的企业）和C类（全资及绝对控股企业）三类治理层级，实施差异化授放权。

　　设置治理评估模型。集团重点围绕治理主体、制度建设、治理实施三个一级指标，11个二级核心指标，定期对出资企业进行治理水平进行诊断。根据诊断结果，分类分阶段推行差异化管控，对治理水平较高企业，给予相比其同类型企业更多权限，对于治理水平较低的企业，给予相比其同类型更少权限，或者在其治理完善后再进行授权。

　　“一企一策”差异化授放权。集团在推行差异化管控过程中，从强化企业市场主体地位角度出发，依据企业治理水平诊断结果，“一企一策”分层分类分阶段开展差异化授放权，特别在投资和重要经营事项方面，既放权提效、激发活力，又要平衡管理、控制风险，为子企业公司治理运作决策留足空间。对A、B、C类治理层级企业分别采取充分授权、适度授权、一般授权的方式，围绕投资、融资担保、资产处置6大重点领域，将部分权利授权企业董事会或集团外派董事行使。

　　建立动态调整机制。集团加强对授放权事项的事中事后监管，建立授权事项动态调整工作机制，综合考虑授放权效果、风险控制、管控执行等方面情况，定期评估企业授权事项的执行情况和实施效果，有针对性地采取扩大、调整或者收回措施，对授放权事项进行动态调整。

　　指导制定权责清单。集团从实际出发，设计出具有自身特色的《公司各治理主体权责清单》，将出资企业经营中可能涉及的事项细分为党的建设、公司治理、战略管理、投资管理、资产处置、财务管理、人事管理、薪酬管理、综合监督等九个方面，建立了集团对出资企业授放权原则的标准，并指导各企业按照公司章程及企业具体制度规定，将经营管理权、审核审批权两类可授放权权利填写进入清单，梳理清楚企业各治理主体的权责边界。

　　有效的监督是良好公司治理机制的重要组成部分。构建完善的治理机制，必须同步配套监督体系建设，健全容错纠错机制，提高监督效能，保护企业创新活力。集团积极探索整合监督力量、共享监督成果的实现形式和有效路径，发挥风险防控的“兜底”作用，拧紧廉洁风险防范的链条。（五）构建强监督、防风险、促合规的综合监督管理体系

　　1.加强监督检查。集团突出监督体系建设“服务利润”理念，制定《综合监督体系建设实施方案》，创新实践具有广新特色的“456”综合监督体系[9]，提出了“四项原则”“五位一体”“六个统筹”的协同监督机制，并先后出台《综合监督日常工作规程》《综合监督工作发现问题处置工作规则》等配套制度，保障协同监督的有效落实。

　　2.加强专项审计。围绕国有资本投资公司改革任务和“十四五”战略规划，集团不断深化审计监督内容，出台内部审计工作“五年轮审规划”，陆续开展经济责任审计、投资项目后评价、物业经营管理、全面风险管理评价等专项审计，多维度加强审计监督。2020年以来，召开多次综合监督专题会议，重点对审计及综合监督发现的一系列问题进行了深入探讨和研究，会商研判了36个议题，提出110多条意见建议，并对专项审计问题整改情况等开展监督检查，强化审计结果运用，落实审计问题整改措施64条，促进综合监督成果效益最大化。

　　3.加强风险管控。集团围绕权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集等重点领域与关键环节，梳理出各出资企业核心风险，结合合规监管、风险管控工作，出台经营风险兜底清单，有针对性划出企业合规风控的红线底线清单以及管控要求清单，明确企业哪些事坚决不能干，哪些工作必要干，促使企业所有的经营和管理活动在红线.加强合规管理。集团主动对标国际、国家标准，修订出台《广新集团合规指南》《广新集团合规管理办法》，优化合规管理组织体系、健全合规管理制度体系、重点抓好重大事项合规审查，重大事项合规审查率达100%，赋能提升企业发展质量。作为广东省国资委确定的首批5家合规管理典型示范企业之一，2022年集团获中国质量认证中心（CQC）颁发的ISO37301:2021和GB/T35770-2022合规管理体系双标准认证证书，成为首家在股权投资、管理领域成功通过国际、国家双标评审的国有资本投资公司。

　　百舸争流千帆竞，借海扬帆奋者先。昨日的辉煌已成过去，站在世界500强的新起点上，广新集团将继续坚持以治理体系和治理能力现代化建设为抓手，完善中国特色现代企业制度，打造广新特色治理品牌样板，加快建设成为有价值、负责任、受尊重的一流国有资本投资公司和省属企业先进制造业龙头企业，积极参与粤港澳大湾区建设，为广东省打造新发展格局战略支点的大局贡献广新力量。

　　原标题：《成果广新集团：完善治理机制 打造治理品牌为建设世界一流企业聚力赋能》尊龙凯时官方入口