人与组织融为一体,为客户创造价值，才能实现自己的价值。实践是思想的真理，行动是成功的开始。

　　今天与大家共同分享张伟不畏艰难，带领团队创价值、拼业绩，不忘初心的自我价值实现的故事。

　　2014年7月，因业务发展壮大，公司经过市场调研，引进了新品牌——以畜牧机械为主的克拉斯品牌。在没有专业团队的情况下，公司先从内部抽调3人（李树奇、张锋、孙权）组成项目组开展工作。10月底，为拿下项目，公司先行采购了14个小方捆机；11月，采购产品到货；12月，与克拉斯厂方正式签订了《经销商合作协议》。

　　然而，因公司在畜牧机械方面没有专业的人员，前期项目组拜访客户，虽然有1个客户交订金，但由于我们缺乏产品知识，在专业度方面无法吸引客户，客户在付完订金的两个月后决定退车。

　　截止到2015年3月，14个方捆机没有卖出一台，已形成了库存积压，严重影响库存管理。公司领导崔波总面对此情此景十分焦急，试图从多方寻找专业人员，包括向竞争对手进行猎聘。当时，张伟负责元农公司南疆大区的业务，元农公司仅经营克拉斯的产品，产品品种单一，并且南疆区域的业务量非常小，无人竞争，因而对于张伟来说，工作强度很小，舒适度极高。

　　正在这时，崔总就亲自找人来约谈，在约谈的过程中，崔总谈吐有度，真诚善言又不乏幽默风趣，而天信的企业文化——业绩论英雄、充分授权、成果共享，也都在崔总的身上淋漓尽致地体现出来，公司给予了个人充分的发展空间，这样的企业文化深深地吸引了处于发展平缓期的张伟及其同事。然而，在约谈中，崔总与张伟他们交流了克拉斯产品2015年2000万的任务目标、进公司后开展工作的思路及具体的做法，这着实让他们十分有压力，毕竟即将面对的是新领域——产品采购领域，而他们更擅长的是销售领域，这意味着他们将完全脱离目前的“舒适”状态，去迎接新的挑战，这份工作既有动力也有压力。

　　在沟通中，张伟他们表达了自己的顾虑，崔总当即表示“没有问题，不用担心”——公司将全力配合开展采购工作，崔总简单明了的话语却给了张伟一行人无限的动力，最终双方快速达成一致意见。崔总秉承“充分放权”的企业经营理念，宣布克拉斯团队由田勇和张伟来搭建和管理，所有加入这个团队的人员，从入选标准、岗位设置，到岗位的薪酬福利标准均由田勇和张伟自行商议就可以。

　　这一授权，不仅增强了彼此的信任，也让张伟他们感受到了自身价值和责任的重大——虽然只是负责公司一个品牌的业务，但充当的角色已然是一个管理者、决策者，更加坚定了他们的信心，增强了职业经理人的荣誉感。

　　每个人在成长的路上总会面对太多的选择和取舍，只有不断改变自我，不断探索自我，才会学会取舍、学会成长。

　　2015年3月，张伟办理正式的入职手续后，首先在公司学习了3天的企业文化、相关的制度流程，并与原项目组3人进行充分沟通和融入，与李树奇熟悉采购流程及厂方对接事宜，田勇根据每个人的特点进行了团队的具体分工。

　　张伟确认任务目标后，就直接切身深入市场。为了提高自己谈业务的效率，张伟当即决定将自己开了多年的中华骏捷小车换成柯兰多越野车，沿北疆一线如：玛纳斯、石河子、沙湾、博乐、塔城、伊犁及南疆的喀什等地区走访市场，拜访客户，每天行程在550公里以上，常常是油箱油量耗尽才暂且休息。就这样高强度地连续工作了一个星期，张伟将前期项目组签订并退车的客户成功挽回，实现签约。

　　当时，张伟心里很清楚——已经3月份了，6、7月份机子就要开始下地干活了，要消化库存，必须抓紧时间，经不起一丝一毫地浪费和折腾了，于是他决定带上公司的忠实客户，跟客户一起跑市场，客户与客户交流，可以缩短沟通时间，增强信任感，快速确定成交。所以张伟每周花1-2天回来进行团队简单沟通后就又直接深入市场了。下市场七个月，他开车跑了近四万多公里路程。经过持续深入的市场调研、客户拜访，张伟分析克拉斯产品的市场容量还是可以挖掘的，于是，在当年7月，他在出差回来开半年会的时候，便主动与田勇商量，跟公司领导崔总沟通——上半年完成2000万销售额的任务没有问题，我们全年可以达到3000万。崔波当即在半年调整时将克拉斯品牌的销售任务调整到3000万，并与团队共同测算了年底的激励，使他们真切的感受到——业绩是靠团队共同创造的，团队任务完成好，业绩贡献大，年底激励就会越多。

　　2015年末，克拉斯团队交出了满意的答卷，超额完成当时定下的销售任务，实际达到了3200万的销售额，开启了新高业绩记录，毫无疑问，团队取得了公司最高的激励额度，而团队成员也从5人发展到了11人。

　　2016年，公司调整组织架构，决定将品牌和连锁业务分开推进，克拉斯连锁店就由张伟主要负责推进。这一次调整，重点做了几方面的转变——在品牌和连锁分开后，团队力量分散，一个团队分成两个团队运营，店内不仅负责销售，还要同时负责全疆的服务工作，人手不够。在这个情况下，张伟立即启动了建立销售、服务、配件小分队的工作，充分利用自己在元农公司的人脉资源，以完成共同目标作为吸引之处，引进了服务和配件专项人才。

　　张伟分析，之所以能够成功引进新人，在于三点：第一，张伟为他们提供了清晰的业绩导向总目标，有了总目标，新人可以根据自己的实力确定个人目标且能得到公司认可，有目标就有动力，并且对新人来说公开公平地竞争也是最优选择。第二，职位快速的晋升吸引了新人，张伟来公司短短两年时间，凭借自身努力和公司认可，职位已经晋升了两次，单凭这一点，新人便足以受到最直观、最深刻的激励，他们更能够相信——天信公司是“业绩论英雄”。第三，是张伟的个人魅力，新人对张伟既有旧相识之情又有对其顽强奋斗的敬佩之情。

　　团队建立后，张伟看重市场的潜力，侧重于深挖新疆区域收割机客户。但伊犁、塔城、博乐市场为最激烈的区域，竞争格局难以改变的情况下，张伟开展全方位的市场竞争，坚持综合营销，做精、做优市场，掌握高端客户群体，分层次营销区域业务，推进收割机业务拓展。在市场跑动中以综合营销、了解客户需求，用真诚之情拉近与客户的距离，随时服务在客户家，与客户结成商业交往之上的友情甚至亲情，因为张伟清楚公对公的营销，客户只会选择价格低的产品，光拼价格损失的是公司的利益，于是，张伟决定拼真情实感，让客户对其产生最强的信赖——给客户提供免费的售后服务，给客户测算当年的收益，并给客户联系农活来源。在这种情况下，成功策反竞争对手客户，预收4台克拉斯4088订金，销售3台570收割机，实现700万元销售额，全年售出12台570收割机、2台850青贮机、4台850拖拉机，3台斯诺金搅拌机，2016年累计销售金额达4100万。

　　分析2016年销售任务，张伟认为，光靠现有产品的销售，任务完成难度大，所以他开始考虑新产品引进的事情。对于新产品的引进，提倡“多思而行”，既要考虑到新产品的潜力如何，还要考虑新产品的客户群体具体在何处，带着这两个问题点，张伟带领团队分析——克拉斯产品为牧草机械，客户群体主要来自于大型养殖企业公司，那就从养殖产业链畜牧产品入手，最终，他们选择了十分符合客户需求的饲料搅拌机。紧接着，他们开始寻找目标厂方，通过市场调研和客户反馈，他们向公司引荐了德国斯诺金品牌，并积极了解目标厂方的公司情况、市场销售推广情况、合作政策信息等，邀约厂方到公司参观、洽谈，最终形成合作方案。他们还将新产品信息推荐给目标客户，以便确定销售政策，客户认可后，立即下订单采购。引进新品后，当年实现了100万元的项目销售业绩。

　　张伟团队的付出，得到了公司内外部的充分认可，在2016年获得科乐收农业机械贸易（北京）有限责任公司最佳销售奖；获得新疆天信（企业集团）农机事业部克拉斯品牌最佳团队销售奖。尊龙凯时官方入口并取得科乐收农业机械贸易（北京）有限责任公司指定新疆区培训中心的业务。

　　认定目标，付出努力即使过程艰辛只要坚持，终会取得成功，在实现客户、公司价值的同时，实现了自我价值。

　　2017年6月，公司为搭建以“客户为中心”的服务平台，提升市场占有率，进行市场整合，向连锁性、整体性品牌效应转变，稳步增长，成立大区制管理机制，公司组织了大区经理竞聘上岗。

　　伊犁大区2017年全年销售额3619万，只完成了总任务的40%左右。农机行业必须保证上半年完成全年任务的60%左右才可以，因此，在2017年，伊犁大区在销售市场上处于低迷状态，也承受着各个厂家的压力。在竞聘报名前，张伟清晰的认识到了这些问题，经过冷静分析、仔细考虑，他不但没有把这些问题当做自己止步不前的借口，相反，他将它们看作了十分珍贵的机会，看作了他实现更高层次自我价值的一个突破口。他总是说：“在经营中谁都会遇到各种各样的困难。如果在困难和苦难面前，我选择了放弃，那相当于我放弃了来公司的初心——无论何时，我都要选择迎难而上，选择挑战自我、挑战困难，这会让我自己变得越战越勇，变得更加成熟，使自己各方面能力都能得到锤炼，最终实现自我价值。”

　　就在这种强大的信念驱动下，张伟于2017年7月成功竞聘上岗，任职伊犁区域公司总经理。伊犁区域2017年的市场销售状况已成定局，想要改变现状，一切的工作都要重新开始。为了能更好地完成2018年的任务，张伟“舍小家顾大家”，决定常驻伊犁，为此他将不能时刻陪伴在爱人和可爱的儿子身边。

　　有一次，张伟儿子生病，爱人给张伟打电话看能不能回来一趟，张伟说我没有办法，回不去。他爱人就自己带着儿子去医院看病，医生要求打麻药，孩子睡着且要有人抱着，张伟爱人腿部做过手术不久，力量还未完全恢复，不能抱孩子，只有60多岁的爷爷抱着20多公斤的儿子，儿童医院离家挺远的，只有打车，但那时候车不好打，爷爷在马路上抱着孩子站了近30分钟，最后还是一个好心人看爷爷抱着孙子打不上车，主动把老人家和孩子送回了家。这样的场景不止一次，当张伟爱人回忆起这些事情时，说话的声音都哽咽了，为了不让张伟分心，爱人勇敢的撑起了这个家。

　　信心比能力更重要。张伟到达伊犁后，从提高员工自信心抓起，做到让人人有目标，人人扛指标，责任到人。让员工清楚完成自己的目标需要哪些资源，问谁要资源，公司有什么相关的销售政策和激励政策，政策及激励对所有员工全面公开。员工每天要干些什么工作，什么样的行为和想法是公司认可的，什么样的是无效和徒劳的，这些问题都是张伟努力为员工理清的重点。全体员工要线工具应用起来，活学活用，强化基础管理，向管理要效益，不管是连锁店还是员工个人的目标均进行阶段性的分解,树立阶段性里程碑目标,使团队及员工个人每前进一步都能带来惊喜,逐步增强团队成员的自信心和成就感,为建立和打造狼性团队奠定员工的自信心的基础。

　　狠抓经营，首先调整优化组织架构，区域内服务统一管理，销售执行网格扁平化管理，将伊犁区域从分散店的管理，变成一个整体来管理，充分利用现有的人力资源，将区域内的人员全部按2人一个区域进行市场划分，对市场的方方面面都做到心里有数。其次在现有的店面引入内部竞争机制，区域内各店都要进行分级，分出1、2、3级，面对5个店店长，1级店长非常好分，业绩最高的就是一级，但谁都不愿意把自己放成3级，张伟就果断提出，拿业绩数据说线月份启动后，这一举措得到了区域内的全员认同。最后，将产品结构进行调整，在现有产品作为区域整体产品推广的同时，结合市场及客户需求，积极引进雷沃阿波斯、迪尔导航、落实定金、销售回款、欠款清收等资金回笼的动作。

　　张伟本人对伊犁市场相对比较熟悉，所以在跑市场的过程中，能抓住市场重点，将资源和政策及时调整落地。第一季度是动力机械的销售旺季，张伟看到业绩还是没有明显的改变，综合对市场需求、客户走访以及对伊犁区域竞品的调研结果获取了详细的数据，通过数据发现了市场问题和市场机会空间，找到了公司目前的问题所在。张伟对于所发现的问题，没有等、靠、要，而是把问题与解决方案主动与公司领导沟通，争取厂方资源的支持和公司政策支持。经过3天的沟通，厂方和公司领导现场拍板，在政策上给予了大力支持。张伟获取政策后，统一目标，定任务定分工、销售政策在全员及二级经销商进行全方位宣传，利用多方位资源贯彻执行，使得伊犁大区第一季度完成了3000万的销售任务，同时赢得迪尔厂家的高度认可，取得伊犁区域迪尔全系列产品代理权。

　　面对市场变化，张伟的及时发现、主动沟通、强大的执行力使得伊犁大区恢复活力。他不忘初心，矢志不渝，无论是逆境还是顺境,都强力担当，从提升伊犁团队员工的自信心和工作斗志着手，从跑市场、看问题、找资源、拓渠道等方面重点展开，满足客户需求的同时提升了区域的经营业绩，改变厂方对伊犁区域的看法和认识。

　　转变经营思路， 创新工作方法，寻找市场机会，有效调整资源，促进业绩提升。