尊龙凯时人生就是博官网登录日前，苹果发布“空间计算设备”Vision Pro，以独一档的产品力震撼整个头显市场。这颗重磅炸弹的到来，让包括PICO在内的头显厂商看到了突破瓶颈、进入大众视野的希望，也让头显的定价、供应链和软件生态有望重塑，跳出“卖一台亏一台”的泥潭。

　　松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”由此可见，人才对现代企业的意义有多重要。苹果公司究竟是如何吸引各方精英，并使其发挥出最大价值的呢？

　　苹果公司一直信奉着一种精英文化，并非常重视优秀人才的引进。当然，这与CEO乔布斯的人才观有着密切的关系，乔布斯很重视人才的选拔和招聘，经常亲自加入到招聘活动中。他曾经说过：“创新不是钱的问题，重要的是你拥有怎样的人才、如何引导他们以及你从中得到多少收获。”

　　乔布斯说自己花了半辈子时间才充分意识到人才的价值：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”所以，乔布斯非常重视招聘，他将自己大约1/4的时间都用于招募人才，他经手过的招聘人数大概在5000名以上，苹果公司的骨干员工几乎都是乔布斯亲自挑选的：选择技术天才沃兹作为合作伙伴一起创立苹果公司、邀请Macintosh计算机的发明人之一的杰夫·拉斯金到苹果担任研发部总经理、信任并重用苹果现任高级设计副总裁乔纳森·艾维，这都足以证明乔布斯在选人和用人方面的精准眼光。

　　有很多人认为，乔布斯自己什么都不会，只会抢占别人的成果，是一个欺世盗名的痞子。但从另一方面，我们应该肯定乔布斯在发现人才并利用人才方面的出色能力。

　　乔布斯认为：“招聘一个高级别的员工就像在赌博。他们必须智商够高。但更重要的问题则在于：他们是否会爱上苹果？因为如果他们能够与苹果坠入爱河，那么其他所有事情就会迎刃而解。他们会以苹果的最大利益为工作的出发点，而不是出于个人利益、史蒂夫的利益或者其他某个人的利益。”所以，乔布斯对待招聘的态度也非常严肃。他深知招聘绝非一项简单的工作，就像大海捞针一般。他在访谈中提到：“你无法在一个小时的面试里了解足够多的信息。所以，最后，你只能凭借直觉做出选择。我对这个人印象如何？他们在面对挑战时会如何反应？他们现在为什么会来到这里？我问所有人，‘你为什么来这里？’答案本身并不是你想要的东西，这只是元数据。”

　　在具体选拔时，乔布斯经常会采用一些出人意料的招数。据说，他甚至会带应聘者去玩游戏，他认为如果这个人游戏玩得好，那一定是优秀的。有时，他似乎并不在乎应聘者的答案到底是什么，而更看重对方思考问题的方式及态度。虽然乔布斯选拔人才的方法不一定适用于现代企业，但他确实用他独具一格的招聘方式为苹果选拔了不少优秀人才。

　　据科技博客Gizmodo统计的数据显示，苹果设在纽约曼哈顿上西城（Upper West Side）的新店面共有1万人应聘，但实际录取人数仅为200人，也就是说，该零售店的录取率仅为2%。而根据《波士顿环球》（Boston Globe）2009年3月的报道，哈佛大学去年共收到2.9万份申请，录取2000人，录取率为7%，这就是为什么有人会说要在苹果位于纽约的新零售店里当一名员工，甚至要比考进哈佛大学还难。

　　虽然苹果零售店的招聘与哈佛大学录取不可相提并论，但如此低的录取率也足以说明，苹果的员工都是经过精挑细选的。

　　在苹果成立之初，乔布斯聘请了不少被其他公司解雇的高管甚至是员工。很多人对这种做法感到不解，甚至有朋友提醒乔布斯那些人可能会拖垮苹果公司。但乔布斯并不在意，以至于有段时间，苹果电脑公司被人们讥笑成是“垃圾站”，因为他热衷于“收集”被别人踢出来的“垃圾”。

　　然而这些人加入苹果后，乔布斯都能根据他们的特长来为其安排恰当的工作岗位及工作内容，使得这些被原先的公司或企认为是“垃圾”的人在苹果不仅没有“旧病复发”，反而为公司的发展做出了无比巨大的贡献。

　　据说，一位软件工程师因3年都未能开发出任何有价值的成果而被公司开除，但很快他就接到了苹果公司寄来的聘请函。在一次酒会上，辞退这位软件工程师的老板惊讶地问乔布斯：“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做些什么吗？”乔布斯告诉这位老板：“他现在是我的市场推广总监和培训讲师！虽然他欠缺开发软件的才能，但是他对于电脑的使用和功能介绍却无比精通，因而他能精确掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售员，从而使越来越多的销售员拥有了更多的产品知识，而这对于产品的销售无疑是非常关键的！”

　　乔布斯认为这个世界没有全人也没有全才，但总有一部分是他们最优秀的，而他用的就是员工最优秀的那一部分。

　　与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”，强调“质量比数量更加重要”的理念。他一直认为与一个巨型团队相比，顶尖人才所组成的一个小团队能爆发出更大的能量。

　　为此，乔布斯提出了“通过‘A级’目标选出A级人才，形成A级小组”的方法。他将自己的团队看作只拥有A级参与者的团队，而他的工作就是此基础上布置工作，保持员工的高水平。乔布斯说，他只会雇用最聪明的人来苹果，然后给他们职位和员工优先股权，培养他们对小型团队的认可，不断向他们灌输“我们就是A团队，苹果只会雇用A团队”的想法。

　　对于“A级小组”，乔布斯的逻辑是：“在工业设计或者编写程序方面，优秀与糟糕之间的区别非常大。小型的A级工作组要比大量的工程师和设计师更加有效，而真正出众的设计师、工程师、管理人才等优秀人才不止比普通员工好10%、20%或者30%，而是好10倍。这些精英人才的贡献是神奇产品的源泉，他们使用户对自己的观念进行重新思考。”

　　所以，多年来，苹果公司的核心技术团队始终保持着小规模运作，很多项目的运营都由精选的设计师、程序员和管理人员组成的A级小组在执行。而“A级小组”的很多成员都是在苹果公司工作了很多年的员工，有些高级管理人员还是乔布斯从NeXT公司带来的。

　　在苹果公司的25000名员工中，有10000人左右在专卖店里工作，能直接与乔布斯接触的员工并不多。乔布斯也曾提到，自己的工作内容就是和最顶端的大约100个人协作，这些人并非都是副总裁之类的领导，有些只是贡献卓著的关键个体。如果在这群人中有好点子出现，乔布斯就会把它传播开来，问问各人的看法，让人们围绕着它展开讨论，就此争论不休，让想法在这个由100人组成的群体里充分循环，让不同的人从不同的层面对它展开深入摸索。

　　人力资源政策应该体现公司的战略、价值观和文化，这些政策体现了公司对待员工的方式和态度，进而也塑造了公司的形象，并直接影响到外部对公司的认识。

　　由于人们习惯将积极的价值与公司联系在一起，所以积极的形象有助于强化公司的竞争优势，增加顾客的价值。苹果通过在世界范围内贯彻招聘及晋升机会平等的理念来树立良好的公司形象。

　　公司战略与人力资源战略的有效结合是建立竞争优势的首要基础。在信息技术行业，特别是在多数高科技企业聚集的硅谷，对有经验的人员需求量很大，各企业之间获得人才的竞争也非常激烈，企业要留住富有经验并拥有卓越技能的员工已变得越来越困难。

　　例如，在设计上，索尼的笔记本电脑与苹果有些相似，而索尼笔记本电脑的最初设计者就是索尼从苹果研发部门挖走的。所以，苹果公司将自己吸引和留住关键人员的能力视为影响其能否在将来取得成功的关键因素，并提升了人力资源职能的重要性，将其由原来的支撑性活动提升为与公司战略密切相关的主要活动。

　　要招募到一流的优秀人才，首先要了解企业所拥有的最吸引优秀人才的因素是什么。2003年，一份针对美国技术型从业人员的调查显示，员工选择苹果最主要的原因是苹果让人称赞的产品和服务。

　　在生产具有前瞻性的优秀产品方面，苹果一直处于行业领先地位，这只有拥有合适的人才才有可能完成。而对苹果公司来说，优秀的产品及服务又是其吸引一流人才的核心要素。于是，在人才引进与产品产生两者之间就形成了一种良性循环：依靠原有的优秀产品，苹果公司吸引来一批批优秀的员工，而这些优秀员工加入后又继续生产出令人赞赏的产品，进而再次为苹果吸引来一流人才。

　　当内外部环境（如业务方向、顾客偏好）发生变化时，苹果公司会及时对人力资源管理目标进行调整，使其与公司战略保持一致。

　　在员工招聘上，苹果公司希望能通过招聘最优秀的人来确保自己能持续创新和生产出最好的产品，而其人力资源部门会始终将招聘方针与公司总体战略和目标联系起来，以便为公司的发展提供最有效、最及时的支持。

　　如苹果公司的直销渠道（如在线商店）就对其人力资源部的招聘工作产生了重要影响。2003年的一份调查报告显示，刚开设网上商店的苹果公司更倾向于招聘网络和交互式内容方向的人员，该类人员占其招聘总人数的27%，而行业平均水平为10%。随后，苹果公司在世界范围内开设零售店的举动，也使其人力资源部开始大规模招募零售店技术及服务人员。