张钧，业之峰董事长。凭着“一颗躁动的心”，“出走”国企，1997年成立北京业之峰诺华装饰股份有限公司。由此拉开了业之峰做家装行业持续领跑者的序幕，张钧也成为最早一批开拓中国家装市场的创业者。

　　18年，有过辉煌有过挫败。业之峰打造了家装行业多个第一，用张钧的话“只有少说，没有多说”。始终以创新引领行业发展，在家装环保领域也一向走在同行前列。

　　面对如火如荼的互联网家装，他说互联网家装号称“不赚钱、做大数据”是伪命题。我们应该是回归传统，互联网家装最稀缺的恰恰是传统家装企业的优势所在。

　　‘实现百城百店百亿的目标，做受人尊重的企业’，是业之峰的下一目标。他说：“做家装行业持续领跑者的雄心从来没有动摇和改变。”

　　网易家居《家居大商》栏目聚焦这位企业家，通过他的讲述，呈现他与业之峰18年波澜壮阔的发展历程，以及未来的鸿鹄之志。

　　1989年，大学毕业，工业民用建筑专业出身，张钧被分配到了现在所谓的稳定的许多人向往的国企—北京六建公司。但是，不安于现状，有着一颗躁动的心，他“抛弃”了“铁饭碗”，自己创业。先做承包项目经理部，之后完全“摆脱”北京六建公司，1997年成立了北京业之峰诺华装饰股份有限公司，成为最早一批开拓中国家装市场的创业者。

　　网易家居：张总您好，很高兴在咱们公司18周年的时间与您进行这样一次深入的交流。您一开始其实是建筑行业出身，当时是在怎样的机缘巧合下，进入了装修行业呢这？

　　张钧：这得从大学时说起，1985年我进入湖南大学，学的是工业民用建筑。1989年毕业后，分配到国营的北京六建公司。先后做过技术员、项目经理、工程师。当时在国企干得还是挺不错的，是优秀的大学毕业生代表，做的工程还拿到过北京市优质工程

　　但当时有一颗躁动的心——创业。于是干了三年，1991年时，我就请了假，记得特别清楚，说自己是肝炎，到医院开了证明，然后就南下到深圳“闯天下”。做了三个月，觉得其实多挣一点工资不是我的追求，也没找到太多的突破点，就又回到北京继续回国营企业干了一段时间。

　　正好当时企业六建内部鼓励员工创业，所以我就带了几个大学生一起，开始做承包项目经理部，接一些小公装、小土建、小改造，这个作为第一桶金起家。

　　1997年，出现了第一个有形市场—德胜门百姓家庭装饰市场，当时我们是第一个进入这个市场的。没开过门店，当时想的也很简单，没有请别人，就带着一个出纳，一个连窗户都没有的15平米的小门脸，就开始接单。自己即是设计师，又是项目经理，又是材料员，又得量房，还得收钱，实在是忙不过来，后来才开始聘人，正式进入市场化运作。

　　从1997年创立初期，到现在，公司发展18年，有辉煌、有挫折、有瓶颈，张钧把业之峰的发展概括为5个时期。

　　初创期（1997年到2000年）：经历了第一年200万、第二年600万、第三年1800万销售额的增长，初创期是刚开始成长的阶段；

　　全国发展期（2000年初到2003年底）：销售额实现从3000万到3亿的跨越，业之峰从北京地方企业成为了全国性公司，完成了全国布局。

　　混沌期（2004年到2006年）：销售额徘徊了三年，其他企业在快速发展的时候，业之峰在调整，解决原来快速成长过程中带来的问题。

　　高速发展期（2006年到2014年）：业之峰销售额实现了从3个多亿到超20亿的飞跃。

　　下一个高速增长期（2014年到预期2020年）：实现销售额从20亿到100亿，做受人尊重的企业，实现百城百店百亿。

　　网易家居：从1997年到现在也有18年的时间了，这十八年来，如果对业之峰的发展划分不同的阶段，您觉得业之峰经历过了哪些阶段？

　　张钧：整个业之峰的发展，起初项目部那段我觉得不能算，应该从1997年进入纯市场化运作开始，业之峰还是有几个阶段的。第一个就是初创期，1997年到2000年，整个阶段我们经历了第一年200万、第二年600万、第三年1800万销售额的增长，初创期是刚开始成长的阶段；第二个应该是全国发展期，2000年初到2003年。2000年初，我们开拓石家庄市场，开始走向全国。当时业内说我“脑子进水”，但最后证明业之峰开创了家装行业的新纪元。2002年我们又做了特许经营，也是家装行业首开特许经营模式，除了自己直营的20多个城市外，我们又布了到今天为止90多个企业，有110多个业之峰在全国城市运作。到2003年，这个阶段发展比较迅猛，我记得当时我们从3000万的销售额跨到3个亿销售额，很快把业之峰从北京地方企业变成了全国性公司，完成了全国的布局。

　　张钧：是的，这个混沌期基本上在2004年到2006年，这三年因为前期发展太快，布局太多，没有形成一个管理尊龙凯时官方入口型、信息化的总部和管控，造成企业快跑的时候管理跟不上。最后其实还关了一些城市，销售额也徘徊了三年。要知道其他企业其实都发展的很快，在这个阶段都在挣钱、发展，我们在调整，消化解决原来快速成长过程中带来的问题。

　　网易家居：张总，您刚才提到是从2004年到2006年是咱们企业的一个混沌期。我们也了解到，在那个时期，其实对您自己来说，也是一个瓶颈期。

　　张钧：对。其实现在回想起来，那一段混沌期最大的问题是治理结构的问题。2003年，觉得企业开始停止增长以后，我就去上了清华的EMBA，2005年写毕业论文，这段混沌期我基本上就在上学中非常郁闷的渡过。

　　我写毕业论文的时候有一个比较好的导师—清华的宁向东教授。当时他来业之峰企业看了一下，我们聊了两个多小时，然后他说我知道你的问题在哪儿了。我说您就跟我聊两个多小时就知道我最大的问题在哪儿吗？他说对，我知道了。你看，咱俩聊两个多小时，你接了20多个电话，一会儿出去一会儿进来，满脸焦虑，而且情绪很不稳定。这种状态下就说明：第一你是一言堂，所有的事儿你都自己一个人在办，抉择决策；第二，决策时情绪化，情绪化就造成了你的这种颠簸和发展的不确定性，对企业是非常有伤害的。第三，你特累，特累的过程中解脱不出来你也不可能给企业的牵引力再提升。你以前号称有一些创新，最近几年是不是也没什么创新？我说对，2004年到到现在几乎没创新，他说你缠绕在事务之中，烦燥、疲惫，你其实丧失了太多的东西，你个人是业之峰成长最大的障碍。我说那我应该怎么办？他说建立企业的治理结构，就是建立企业的决策机制。

　　于是，我就开始寻找CEO，2006年蔡旸以顾问的身份在业之峰加盟半年，2007年春节以后正式上任CEO。之后，又建立了领导班子，我很痛苦的从企业的运营管理里脱离，我把自己完全脱开以后，反而形成了七票制，我自己只占一票，肯定一个事我必须争取四票以上通过才行。否定一个事儿我是一票。我回归到董事长应该做的事儿，重要而不紧急的事儿，给新的CEO和团队更多的空间、信任和使命感。回想起来那段很痛苦、很郁闷，因为我大概有三分之一的提案被否决，但是欣喜的是，回头再看有一半是错误的。决策机制以后，就快速的成长了，这是当时宁向东教授给我提的两大建议之一。

　　第二个建议就是商业模式，宁向东教授参观了当时我们在城建大厦600平米的展厅，当时刚开始做材料代购。看完了之后他很严肃的说，这个商业模式第一门槛太低，第二信息跟市场也不对称，选择余地少，介绍也不专业，竞争对手模仿快，形不成核心竞争力，如果在这方面你要不去改进，你也没有未来。

　　后来我也在全国各处看、学和做模型，最终在2008年，业之峰做了独特的创新，就是峰格汇家居，提供一站式购齐的平台，也拉开了行业军备竞赛、跨界经营的序幕。

　　在这个前提条件下，业之峰就开始高速增长，以至于逐步的甩开了竞争对手，实现了行业的领先性。

　　2006年到2014年，属于我们企业的高速发展阶段，我们从3个多亿销售额做到了超20亿销售额。在这个阶段，很多企业规模跟我们差不多，销售只有我们的三分之一，我都纳闷，怎么会做得这么差？应该说我们的持续性创新，在得到市场验证的过程中，把业之峰企业推动的比较快。这里面创新点非常多了，说起来，家装行业的创新，我可以很自信地说大部分来自于业之峰。所以也因为创新的基因和实践，持续的使得我们走在了前面。

　　到现在，随着业之峰企业突破20亿以后，我觉得业之峰目前在行业里算领先企业之一。现在从20亿到100亿，我们提下一个目标：“做受人尊重的企业，实现百城百店百亿”。

　　我们当时从3个亿到20亿，也用了2006年到2013年的七年时间。到2020年我们要达到百亿目标，其实这个任务是非常艰巨的。现在我们在向卓越企业迈进，我认为在我们这个服务性行业里，百亿是最起码的门槛，所以我们正在为实现下一个高速增长而努力。

　　第一个进百姓家庭装饰市场的公司；第一份家装报价单；率先提出“脱离主材，专做工程”的经营理念，创建了“京派家装”模式；率先走出北京在全国各省市开设直营分公司；率先在家装行业开展特许经营模式；率先提出“环保不达标，全额退款”，给消费者一个放心的承诺……业之峰自始至终以创新引领行业发展，在家装环保领域也一向走在同行前列。张钧说，创新是企业的灵魂，是业之峰可持续发展的动力。

　　网易家居：刚才您也提到，咱们业之峰在整个发展过程当中，也有许多比如说率先、第一这种对行业非常具有表征性的事件。当初您提到要这样做的时候，其实也有许多人对此有质疑。当时是出于什么考虑做这样的事情？

　　张钧：其实我们更多的创新是采取跨界、平移、变通，找到新的商业模式，然后通过它去打市场，做差异于竞争对手的事，带着大家一起玩。业之峰能走到今天，还是那句话，创新是灵魂，创新是一直推动业之峰可持续发展的动力。

　　网易家居：您提到创新是灵魂，咱们业之峰在家装行业里面有很多创新性举措，在您看来，这18年里，您觉得比较满意的事情有哪些？

　　张钧：其实咱们还是顺着创新的脉络去说，我说自己创新多，说家装行业的创新有三分之二都是业之峰的，很多人第一不信，第二不以为然。其实我把这些梳理下，就知道其实我只有少说，没多说。

　　第一个进百姓家庭装饰市场的公司；第一份家装报价单，原来工装的报价单是工作量清单加上取费，太繁琐，我们把它简约化，到现在看是工作量清单报价，这个使得我们的设计师能够快速上手；1998年率先提出“脱离主材，专做工程”的经营理念，从而创建了“京派家装”模式，这个模式好复制、好克隆，实现我们在北京的领先，并在全国快速推广；2000年，我们又率先走出北京，在石家庄做了第一个直营分公司，后来其他公司也都跟着我们学做外拓；2002年，我们率先在家装行业开展特许经营模式，在特许上，我们现在也是在全国范围内卖价最贵、家数最多、加盟商盈利能力感觉最好、蓬勃发展、控制力最强的；2003年我们提出环保不达标全额退款，健康快车驶向全国，材料、工艺、环境都做了一个革命性的提高；2004年，业之峰开始倡导在全国收取设计费，设计收费并不是业之峰率先提出的，因为这是一个行业性的特点，但确实是业之峰把它推向了全国；2005年我们当时做了第一代的完整家居店，也许当时并不算成功，但是这种勇于尝试，并且率先往全国发展，当时也是我们非常大胆、非常努力的举措。2006年业之峰蓝钻工程产生，并向全国推广，材料、工艺、环境、管理这种全面提升，使得整个家装行业的工程施工耳目一新，带来了全行业的模仿以后，又通过它其实加大了整个行业的进步和领先。

　　2008年，也是业之峰一个里程碑式的创新，就是峰格汇家居，这是完全独创的模式，使得业之峰企业快速成长，通过几年的发展，销售额大幅提升、美誉度大幅提升、竞争力大幅提升，可以说创造了一个革命性、根本性的商业模式。

　　后来其实我们还做了很多创新，今年的中国网球公开赛，我们已经是第四年赞助，我们是中国网球公开赛唯一装修赞助商，在体育营销、跨界营销上我们又走到了行业前列。包括出书、包括合作等。

　　在这里我又说，业之峰还是致力于做受人尊重的企业。许多人说受人尊重其实是很难、很虚的，其实一点不虚，倒是很难。你的税收、就业、员工满意度、客户对产品的认知度、行业先进性……其实这些对于“做受人尊重的企业”都是非常重要的。我们可以拍胸脯的说，在这些方面我们做了很多。因为有鸿鹄之志，想做百亿企业，自然在这方面想得更多，投入也更多。

　　网易家居：行业领先者对对于业之峰来说也是实至名归。但其实第一个吃螃蟹的人，并不是那么容易做的。其实当初有受到一些质疑，一步步走过来，您有着怎样的感受？

　　张钧：我还是觉得，创新是非常重要，创新是民族之魂，也是企业之魂，如果没有创新，全是模仿，全是跟随，那叫什么？残羹冷炙。这种残羹冷炙可能给企业带来的记忆的东西也不多。作为创新者，我认为，优先性和利益获得还是很多的。创新是企业必须坚持的主旋律。

　　当时我从北京走到外地，大家说我脑子进水，后来开峰格汇大店又说我脑子进水，为什么？居然、红星这些优秀卖场他们是收租金的，百安居等是收返点的，我们是不高的租金、不高的返点，打造了一个家装渠道的平台。这里面很多人是非常质疑的，所以在我们第一个店刚开始的时候，合作招商不足60%。但是经过不到半年时间，大家看懂了，新模式的爆发力也就形成了。如果没有创新也不会成就伟大的和受人尊重的企业。

　　“我发觉互联网家装如火如荼、炒得很厉害，其实是雷声大雨点小，牺牲的多、死亡的多，成功的少、活着的少。互联网家装号称‘不赚钱、做大数据’，我认为是伪命题。我们是工程服务业，低频、高货值，工程是形容词，服务业是主流。应该是回归传统，应该叫+互联网，不是互联网+。互联网家装最稀缺的恰恰是我们这些传统的自己。”

　　网易家居：谈到家装，今年有一个词是肯定避免不了的，就是互联网家装。今年从年初开始到现在，互联网家装的热度一直没有减，而且越来越火的样子，不管是一些传统的家装企业，还是一些新企业，都来势汹汹的进军互联网家装。您对互联网家装的现状怎么看呢？

　　张钧：对于互联网家装我们也研究了很多，对于互联网家装我有自己的一些看法。互联网家装其实有几个特征，第一个定位，家装分高中低，它的定位应该是从低端定位开始做起，而且往上爬还是比较艰难的，从丝阶层开始，做丝逆袭，他是属于这种性质。第二个互联网家装我觉得很好，其实把这种互联网思维、互联网家装模式看懂以后，我发觉互联网家装如火如荼、炒得很厉害，其实是雷声大雨点小，牺牲的多、死亡的多，成功的少、活着的少。它前赴后继的结果，其实教育了广大消费者，明明白白消费。简约、服务意识、以客户为中心，这些其实给我们这些传统家装公司有很大的收益。

　　在这里，我也在提几个问题，第一个叫为难自己，成全客户，这是我在新阶段，企业文化里面提出的。为难自己成全客户的原因，其实是要不断地以客户为中心，提供客户喜欢的产品，这个产品可能是要简单一些。互联网一直是在指传统家装的陷阱，我觉得挺好。传统家装的陷阱不管我们有没有，其实正是我们传统家装公司里面应该关注和改进的点，比如零增项、工程按时服务等。还有一个，尽量把服务标准化，才能利用大企业的优势去做一些事情，把一些可能传统行业的一些不利条件做一个反思和改进。在这方面其实给我们的收益和教育还是很大的。第三，一切为了客户，为客户提供简单、安全、高性价比、极致感受的方案。我们发觉再往下，我们改进自己的思维方式路径就有了，创新点也有了，改进点也有了，这是互联网家装带给我们最大的收获。第四，利用互联网把管理流程信息化、标准化。这对于未来我们自己的改造和再上台阶有一个重大的推动力。也包括客户关系管理，和客户资料信息的营销，这方面我们都做了很多思考、改进。我相信这个应该是对我们整个传统行业最大的促进。

　　至于颠覆的问题，互联网家装我说第一个定位，没觉得能打到我们中高端公司或者更高公司，也许会经过很漫长的时间。再一个，我们也关注成品化家装，不只是低端公司能做套餐，中高档公司也能做，也有这个需求，这也是一片蓝海，也能够把企业的采购能力、议价能力实施出来。所以现在我们也在这方面布局。很多时候，当问题有或者是说没有找到前进方向的时候，这是很痛苦的，当看到了、看懂了的时候，离解决也就不远了。

　　所以我一直在说，想得到就肯定能做得到，关键是我们的思维要清晰。通过成品化家装，将来可能便宜三分之一，工期可能少三分之一，甚至更多，给客户带来的性价比更高。这些都是互联网家装带给我们的非常好的启示。

　　互联网+说得很多，现在社会上很多评论也对互联网+进行反思，是不是说得过热了，是不是从线上往线上一搬就神乎其神了。其实更重要的我觉得我们这个行业是工程服务业，工程是形容词，服务业是主流。根据我们工程服务业来说，我说四个字，应该是回归传统，我们应该叫+互联网，不是互联网+。如果把这些方面都理解清楚以后，其实所谓互联网装修给我们的启示还是非常大的。

　　网易家居：也就是说，互联网家装可能对咱们传统家装企业有更多的启示，可能会倒逼咱们传统家装企业更好的发展。

　　网易家居：互联网家装都说我不赚钱，我要做的是大数据。但是也有一些人提出，这个大数据并不是那么容易做的，对这一点您怎么看？

　　张钧：我们以乐视手机为例，第一它是标准化产品，第二它的生产产能是无限的；第三硬件可以不挣钱，用软件，用内容去赚钱，先占市场再说。这就是所谓的互联网思维，猪的利润从牛身上来，狗买单。但是家装我们看一看，第一个，产能怎么样？装修是工人、施工管理，这是很有瓶颈和挑战的，所以产能根本不是无限的。还有一个满意度也不是无限的。恰恰是因为满意度不是无限的，像业之峰销售额过了20亿，但是针对在2万亿的市场，我们的占有率才是千分之一。为什么形成大行业小企业？虽然我们在行业里做得还不错，但是我认为我们的满意度和企业增长的爆发力没那么强。

　　既然你做完了之后并不能保证那么多客户满意，所以你虽然在有限产能的情况下拼命做了一些家装，你又号称不挣钱，想拿别的挣钱其实很难，所以这个观念，我认为是个伪命题。在家装行业，更重要的是老老实实、规规矩矩、回归传统，把事儿做好。

　　所以现在你看，某些网站和某些新入市的互联网家装，他们最开始用什么？用IT人才，互联网人才来领导这个板块去做，你发现他们败得很惨，做得很差、很烂，客户满意度很低，快走不下去的时候，最后没办法，又转移，转换到找传统人才去领导这个板块，这里头其实更重要的是回归。

　　实际上要我说，互联网家装没解决两个问题：第一个物流、配送、建库、建仓问题。互联网家装一定是做全中国的市场，物流仓储有没有布局，有没有效率？跟别人合作经营的，不赚钱，别人也不会长久下去。第二个问题，其实也是我们的优势，也是他们的劣势，我们有加盟商，有队伍，有直营公司，其实这个恰恰是能做好事儿的一个根本。他们是靠这些临时加盟、简单培训、都不一定是做这行的人去做，专业性不够、能力不够，也不会卖不会做。靠这些人的话，靠攒鸡毛凑掸子，我做400个城市，1000个城市，就凑这个量凑得起来吗？根本就凑不起来。所以他们的财报公布以后吓我一跳：比我想象的还惨淡。

　　这里面可能也预示着，就等于你的施工没有闭环，施工材料供应和施工都没有闭环的话，这种事儿，互联网家装又来自于互联网，又来自于口碑，就形成一个恶性循环，肯定做不起来。所以现在更多的是炒概念，很多工装公司想介入，我认为大家为什么没做好，为什么都停留在概念呢？可以看一看、梳理一下DNA。像我们18年的沉淀、18年的年轮，这积累下来的东西其实也是非常厚重的，润物细无声的，不是那么简单的。

　　所以第一个我很撮火，能够把这个互联网家装精神引进来，革命性的颠覆别人，我发觉做不到。第二个也有所欣慰，正因为是这个属性，我们这个行业其实才有机会逐步的去改造和进步。否则的话，你要是卖机票、卖电影票的，恐怕已经被颠覆了。

　　张钧：属性——低频、高货值，需要重度体验，需要服务是主流的，脚踏实地的。所以有些城市你都未必能听说过的公司，也做3个亿、5个亿、6个亿，做那么出色，你都没听说过这个公司的名字，其实在扎扎实实的，就在本地把事儿做好，得到老百姓的认同，其实就能做大。但是玩炫的、玩飘的，玩概念的，你听了无数，有做大的吗？也做不成。

　　张钧：互联网家装这块，我们首先还是定义为“+互联网”，不是“互联网+”，更多的是改造我们传统业务，在改造传统业务的过程中，能够与时俱进。我们也在布局一些中档套装，也在进行内部的企业改造，零增项，明明白白消费，给客户安心诚信的服务，这些方面都是我们“为难自己、成全客户”，这都是我们在做的重要的布局。另外我们也会把信息化、数据化、流程化的东西再造和提升。这些都是在互联网时代，其实我们必须要做的，必须要改造的。

　　客户会越来越简单、越来越懒、越来越不会那么追求过度的个性化。随着80后、90后消费主流的来临，这些我们都要去迎合，我认为成品家装将成为主流。在这个主流上，你有成品、有确定的价格，跟互联网打通、接驳和描述，也变成了顺理成章。这个也是我们将来在互联网形势下进行布局的根本和基础。

　　网易家居：也就是说咱们把传统家装，把自己做得更完善，再汲取一些互联网方面的优势，让自己更完美一些。

　　张钧：对，对于我们来说，现在就是集中优势兵力，然后做锦上添花的事，逐步的把它变成引导过来，做一种助推力，而不是说全面倚重它，过度放大它，这样的人和事儿我见过很多。其实现在有的是离死亡不远，有的是沉沦，有的准备往回归传统做改变。

　　张钧：对，家装行业跟饿了么、e代驾，e袋洗这种高频、低货值的简单流程的东西完全不一样。现在市面上其实最缺的，最稀缺、最珍贵的其实是我们自己。像我们业之峰在100多个城市有落地，20多个直营，90多个加盟。他们有良好的口碑，有良好的积累，有良好的服务能力，如果把这些能力搭载上主材、辅材、智能化包，再加上家具配饰，形成渠道的遍布发展,将实现强增长。所以我们看了看，突然发现自己还行，最稀缺的恰恰是我们这些传统的自己。

　　“与起初的家装行业相比，现在的消费者越来越理性、行业马太效应也非常明显、成品化家装时未来的一大趋势。我们拒绝回落，要实现可持续发展，实现下一个腾飞，实现‘百城百店百亿的目标，做受人尊重的企业’。做家装行业持续领跑者的雄心根本就没有动摇和改变。”

　　网易家居：从业18年来，您觉得现在的装修行业和之前的装修行业有什么不同？针对您个人而言，这18年来您的感受是什么？

　　张钧：最开始的市场是非常大，需求也非常多，当时打一篇广告，来的客户就接不过来。现在的客户非常理性，马太效应也非常明显。你发现没有，这么多年，新的家装企业冒头很少很少，只是极个别，格局也比较稳定，再一个客户的需求也大，一站式购齐要全面，这跟当时做个半包，做个局部都不一样了。另外还有一个，家装行业越发展，它的定位区隔越清晰，低端的是套餐、套装，中档的是业之峰那种集成家居和一部分中档套装。高档的是什么？别墅装修。别墅装修又分小别墅装修和大别墅装修，大别墅装修是抓不到的，是个性化工作室的，像这种偏中型的别墅，这个又是一个定位。所以就是干什么的吆喝什么的，定位非常清晰。

　　还有一个是，有特点的企业现在活的都还行。比如我们业之峰，讲环保，环保的背书从2005年开始到现在一直在讲，一站式购齐，峰格汇一站式购齐+环保，我把这个东西进行到底，业之峰活的也挺好。有的企业做老房，虽然做老房很艰难，又碎又小，又费劲，供应链弄不好还不赚钱，但是毕竟做来做去，它符合未来的趋势，这类公司活的也挺好。有的套餐公司，套餐公司就坚持套餐的本质，把它做好，把供应链优化，又比较早的做，有积累又认真，也还活的不错。有的企业其实就是产品领先，通过产品，通过炫，通过营销，也还不错。反过来说没特点的企业，这个我就不用仔细描述了，消失的、跑的、被收购的等等。家装行业其实还会进一步扩大这种领先和消亡，马太效应会更加彰显。

　　另外，还有一个大趋势就向简约成品化家装迈进。对我们来说，更多是机遇，我们也满怀信心。

　　所以我们拒绝回落，要实现可持续发展，实现下一个腾飞，实现“百城百店百亿的目标，做受人尊重的企业”。做家装行业持续领跑者的雄心根本就没有动摇和改变。

　　网易家居：谢谢张总，也祝咱们业之峰发展的越来越好，像您说的，继续做家装行业持续领跑者。

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